Индийский предприниматель, разрушающий мировую индустрию поиска поставщиков

Паллак Сет приехал в Гонконг в 1999 году, получив от отца 250 000 долларов, чтобы основать собственный бизнес, а также семейную швейную фабрику в Индии. Стремясь поставлять новые категории товаров из Китая и обслуживать клиентов, которых представил его отец, он начал налаживать отношения с местными фабриками, предлагая дифференцированные модные товары розничным продавцам по всей Европе. Шесть лет спустя Сет объединился с Санни Малхотрой, своей первой сотрудницей, и они никогда не оглядывались назад. “Это было началом пути PDS. В то время наш бизнес стоил 50 миллионов долларов, сегодня нас пара миллиардов”, - сказал Малхотра, рассказывая о рождении принадлежащей Сету гонконгской компании PDS Limited, зарегистрированной в Мумбаи.

Вместе они основали Simple Approach, ведущую дочернюю компанию группы, управляющим директором которой является Малхотра. Еще в 2005 году в сфере закупок одежды доминировали посредники, такие как Li & Fung, компания по закупкам, торговле и логистике, которая работает между розничными торговцами и поставщиками, принимая заказы от первых и размещая их у последних.

Колоссальная гонконгская фирма, которая занимается торговлей уже более ста лет, расширила свой глобальный бизнес за счет органического роста и приобретения заводов и конкурентов. Одним из таких приобретений стала компания Colby Group Holdings, которую Li & Fung приобрела в 2000 году за 2,2 миллиарда долларов, превратив компанию в крупнейшую в мире сеть поставщиков для глобальных ритейлеров.

Хотя эта модель хорошо зарекомендовала себя в начале 2000-х, Сет увидел возможность отойти от стратегии приобретения Li & Fung. Амбициозный уроженец Нью-Дели понимал, что у поставщиков в сфере закупок есть очень талантливые продавцы с прочными связями с брендами, но, по его мнению, у них слабые финансовые стимулы для развития бизнеса. “То, о чем [Паллак Сет и его отец, председатель PDS и основатель Pearl Global Дипак Кумар Сет] заставили меня задуматься, было следующим: ”У вас нет собственного капитала, вы просто наемный работник, как и все остальные», - сказал Малхотра, имея в виду предложение, сделанное ему в тот день, когда Сет переманил его у его тогдашнего работодателя в свое партнерство.

Малхотра познакомился с Сетом на конференции годом ранее, когда тот возглавлял отдел продаж в SKD Pacific Ltd, производителе, поставщике и экспортере одежды, среди клиентов которой был и Primark. “Я построил бизнес в рамках бизнеса, и у меня действительно хорошо получалось … Мои отношения с [моим тогдашним работодателем] были крепкими, но у него было трое сыновей. Даже если бы он сказал мне: «Я отдам тебе 5 процентов [акций]» Я бы остался, это означало бы, что он считает меня важным.

Но он никогда не предлагал мне этого, даже когда я уволился”, - сказал Малхотра, отметив, что компания “больше не существует”. Предлагая сотрудникам конкурирующих компаний-поставщиков или торговых марок возможность стать предпринимателями с более высокой оплатой труда, PDS превратилась в многонациональную публичную компанию, чьи услуги, включая дизайн, подбор поставщиков, производство и дистрибуцию товаров, пользуются сотни модных брендов.

Дочерние компании группы сотрудничают с такими поставщиками, как Zara, Levi’s, Gap, Target, M&S, Ralph Lauren и PVH, владельцем Calvin Klein и Tommy Hilfiger. По словам Сета, сегодня группа контролирует производство одного миллиона единиц одежды в день у более чем 600 поставщиков в более чем 10 странах, включая Китай, Камбоджу, Пакистан и Турцию, в дополнение к собственным фабрикам группы в Шри-Ланке и Бангладеш. “По сути, PDS - это холдинговая компания, которой руководят около 50 предпринимателей с их собственным [дочерним бизнесом] и финансами для управления, а также собственными отношениями с клиентами”, - пояснил Сет, который является исполнительным вице-председателем.

Каждый из предпринимателей является совладельцем дочернего предприятия, доля миноритариев в капитале которого обычно составляет от 10 до 25 процентов. Несмотря на разделение акций с материнской компанией, Малхотра утверждает, что “каждый бизнес в PDS независим – мы [предприниматели] принимаем решения”.

“Пока мы соблюдаем наши бюджеты и финансовые [цели], никто не вмешивается, и мы управляем [предприятиями] так, как будто они принадлежат нам на 100%.

Это большое преимущество, и именно поэтому никто не хочет уходить”, - утверждает Малхотра. В ходе бизнес-исследования, проведенного Гарвардским университетом в 2020 году, Сет показал, что 80% дочерних предприятий были успешными, а остальные 20% (15 компаний) закрылись через 2-3 года.

Убытки были покрыты материнской компанией. Многочисленные дочерние компании компании вызывали некоторые трудности и дублирование, но Сет говорит, что в 2017 году он укрепил платформу как единый, но децентрализованный бизнес. “Прелесть” нынешней платформы, добавляет он, заключается в том, что она обеспечивает строгий контроль за поставщиками (текстильными и швейными фабриками) благодаря единым стандартам, аудиту, соблюдению требований ESG и строгому финансовому управлению и отчетности. “Если вы посмотрите на разницу между нами и Li &amp, Фунг, они ушли и приобрели компании, что на самом деле привело к их краху, потому что они помогли заработать президентам, и как только они ушли, отношения с [розничными продавцами] прервались, и именно поэтому эти компании пришли в упадок”, - утверждает Малхотра.

Неудивительно, что генеральный директор Li & Fung group Джозеф Фи (Joseph Phi) характеризует ситуацию по-другому, описывая компанию как имеющую “единую структуру [с] подходом «все от Li & Fung», в отличие от разрозненных компаний. ”Фи говорит, что он присоединился к компании в 2020 году, чтобы руководить стратегической реструктуризацией “крупнейшей в мире компании-поставщика [по объему]” товаров для одежды, дома и обуви. Но до того, как Phi вошла в состав компании, Li & Fung в период с 2006 по 2012 год, последний год ее приобретения, осуществила ряд приобретений на сумму 7 миллиардов долларов.

В то время газета South China Morning Post сообщила, что “ожидаемый эффект синергии от приобретений не оправдался”, сделав вывод, что “собственная бизнес-модель Li & Fung, возможно, умирает. ”Компания потеряла 95% своей рыночной стоимости за десятилетие до 2020 года, а затем была исключена из списка Гонконгской фондовой биржи и повторно приватизирована. Phi объясняет, что, хотя 116-летняя история Li & Fung означает, что ее истоки неизбежно были аналоговыми, сегодня бизнес также является цифровым, предлагая “дизайн на основе данных, 3D-моделирование, разработку продуктов, ESG-консалтинг, поиск поставщиков, складирование и многое другое. ”Сеть поставщиков компании охватывает более 50 стран и обслуживает более 250 брендов и розничных продавцов, включая Walmart, Inditex и Primark.

По мнению Phi, наибольшие преимущества компании перед конкурентами заключаются в ее способности предлагать автономные услуги, такие как логистика, а также в возможности немедленно распределять производственные заказы между поставщиками при возникновении сбоев в цепочке поставок, таких как задержки отгрузки, вызванные кризисом на Красном море. Phi также подчеркивает “преимущество домашней площадки” компании в Китае — крупнейшем в мире экспортере одежды и производственном объединении, где она занимает лидирующие позиции по внедрению новейших и наиболее конкурентоспособных бизнес—моделей, таких как Temu и Shein. “Использование генеративного ИИ [для разработки продуктов] позволило нам развивать [бизнес], несмотря на проблемы в мировой экономике”, - утверждает Phi.

Эксперты полагают, что у Li & Fung и PDS больше общего, чем кажется на первый взгляд. “Я думаю, что [они] очень похожи в том, что они делают, [но] Li & Fung обошла PDS на рынке”, - говорит основатель WhichPLM Consulting Марк Харроп, футуролог, который консультирует мировые бренды, розничных продавцов и другие фирмы, включая Li & Fung, по вопросам будущего. технологии в моде. Харроп говорит, что Ли и амп, У Fung “есть [цифровые решения], как и у их конкурентов [включая TAL Apparel, MAS Holdings и PDS, но] они просто не [кричат об этом], как некоторые другие. ”В отличие от этого, “PDS начала борьбу [со своим] подходом «сначала цифровые технологии”».

Мойн Голам, бывший сотрудник Li & Fung, является одним из последних новообращенных в PDS, покинувший компанию в 2020 году.

Сегодня он является исполнительным директором недавно созданной дочерней компании PDS Fashions USA, базирующейся в Дакке, Бангладеш. “Я отвечал за финансовые показатели в Li &Fung, но в PDS всем заправляешь ты”, - объясняет Голам, который приобрел миноритарную долю в предприятии, созданном им в группе. Голам признает, что поначалу ему не хотелось уходить из компании-поставщика. “Я проработал [в Li & Fung] почти 11 лет и прошел путь от мерчандайзера до регионального руководителя.

Я был в зоне комфорта, получал хорошую зарплату и другие льготы, поэтому, когда ко мне обратился один из кандидатов на должность руководителя PDS, меня не принуждали с самого начала. Я трижды отказывался, прежде чем согласился [даже поговорить с основателем PDS Сетом]”.

В конечном счете, по словам Голама, именно элементы мотивации и автономии, присущие Сету, убедили его принять сопутствующие риски. “Раньше я был частью корабля, но теперь я капитан небольшого судна. Если вы отлично справляетесь с работой [в PDS], вы видите выгоду, если нет, вы чувствуете себя хуже всего”.