Бен Горэм из Byredo о продвижении нишевого бренда к глобальному успеху

Эта статья впервые появилась в журнале The State of Fashion: Beauty report, опубликованном совместно BoF и McKinsey &Company. На перенаселенном и конкурентном рынке косметики терпение может окупиться для независимых брендов, стремящихся достичь масштабности и долговечности, говорит основатель Byredo Бен Горэм, который потратил годы на то, чтобы заложить основу для стремительного роста бренда элитной парфюмерии, основанного им в 2006 году. Путь компании, базирующейся в Стокгольме, Швеция, развивался медленно: хотя бренд с самого начала работал на ключевых мировых рынках, его потенциал роста был ограничен в первые дни из-за стратегии дистрибуции, основанной на дефиците, и Gorham тщательно контролировала поставки продукции, чтобы поддерживать Byredo на высоком уровне.

Однако эта стратегия помогла Byredo добиться коммерческого успеха: в 2021 году годовой доход бренда достиг 120 миллионов евро (130 миллионов долларов), а в мае 2022 года компания продала контрольный пакет акций испанской группе компаний в области моды и красоты Puig. Что еще более важно, после 17 лет работы на рынке Byredo остается культовым и желанным брендом в сфере красоты.

Несмотря на то, что с момента основания Byredo ситуация кардинально изменилась, переход от нишевого игрока к признанному мировому имени по-прежнему доступен для других стартапов, говорит Горэм: диверсифицированный набор каналов сбыта, дисциплинированное расширение категории и создание актуальности подлинным способом - все это может стать частью формулы успеха. BoF: Почему 2022 год стал для Byredo подходящим временем для привлечения инвестиций от крупного стратегического партнера?

Бен Горэм: Когда я смотрю на стратегические этапы развития компании, они в большей степени связаны со стратегиями дистрибуции, потребностями в денежных потоках, сложностями глобализации — то есть инвестициями, необходимыми для создания дочерних компаний, — а затем с маркетингом.

Я занимаюсь этим уже 18 лет. Стало ясно, что бренд и компания прошли через очень сложные этапы. Я с самого начала намеревался создать глобальный бренд. Оглядываясь назад, можно сказать, что временами мы, возможно, не слишком широко распространялись, работать во всех уголках земного шара непросто. Когда вы говорите о красоте, вы также имеете в виду наличие на складе, вы говорите о логистических проблемах, вы говорите о нормативных требованиях, вы говорите о региональных предпочтениях, вы говорите о культуре. Когда мы стали партнерами Puig, перед нами встали сложные задачи, связанные с разработкой и производством, а значит, с качеством в масштабе.

Вертикально интегрированная компания Puig предоставила нам прекрасную возможность снизить себестоимость продукции, а также повысить ее качество. Пуиг - один из немногих экспертов по ароматам в этих крупных конгломератах. BoF: Как бы вы охарактеризовали свой подход к тому, чтобы стать мировым брендом сегодня?

БГ: Это продолжение идеи мыслить глобально и действовать локально. Сообщества - это слово, которым часто пользуются, но я думаю, что это то, на чем людям действительно нужно сосредоточиться.

Им нужно понимать более мелкие экосистемы. Что касается Byredo, то, несмотря на глобальное присутствие, мы почти сделали шаг назад, став местными экспертами. BoF: Для небольших косметических брендов крупный дистрибьютор, такой как Target или Sephora, может оказать огромное влияние на масштаб, но Byredo выбрала другой путь. Как, по-вашему, изменилась система дистрибуции для инди-брендов?

БГ: Компания Byredo занимается производством парфюмерии, поэтому многие наши структуры были основаны на парфюмерном бизнесе. Многие потенциальные сети или партнеры по дистрибуции не занимались производством парфюмерии в больших объемах. Еще одна вещь, которую следует помнить: сегодня у нас разнообразный ассортимент. Это помогло нам справиться с пандемией, но также помогает нам справиться с стремительно растущими затратами на привлечение клиентов, цифровым маркетингом и развитием социальных сетей, сложностями с влиятельными лицами, падением продаж в американских универмагах. Благодаря разнообразию каналов мы смогли развернуться.

В Byredo мы сделали выбор в пользу идентификации клиентов и последующей встречи с ними там, где они есть. Реальность такова, что мы живем в многоканальном мире, где клиенты находятся в Интернете, в розничных магазинах и в отделах оптовой торговли. Из стремления к вовлечению, а также по практическим и философским соображениям мы решили присутствовать в этих местах и делать все возможное, чтобы конкурировать там. Идея «прямого обращения к потребителю» заключалась в том, что клиент принадлежал вам, и вы добивались этого различными способами - одним из них были цифровые онлайн-сервисы, а другим — социальные сети, а также розничная торговля.

Я думаю, что для большинства брендов, ориентированных непосредственно на потребителя, возможность заключается в цифровой масштабируемости, поскольку розничная торговля является дорогостоящей и требует больших затрат персонала. Что действительно изменилось, так это то, что это были отношения напрямую с потребителем за счет затрат на приобретение цифрового маркетинга.

Оказывается, социальные сети тоже похожи на оптовый канал — с той лишь разницей, что оптовиком является Google, а не Neiman [Marcus]. Это также стало причиной многих проблем для брендов, ориентированных непосредственно на потребителя, [потому что] этот конкретный оптовик повысил их цены в одночасье, три дня подряд.

Иногда, когда я говорю про себя о некоторых сложностях, которые я там вижу, [я говорю], что это равносильно тому, что ваш арендодатель приходит в понедельник и повышает арендную плату, а затем возвращается в среду и снова повышает ее. Поэтому строить или привязывать свой бизнес к одному из этих каналов, пока они продолжают развиваться, опасно.

BoF: Byredo использовала дефицит и свою репутацию нишевого игрока, чтобы сохранить привлекательность среди потребителей и повысить их желание. Но, как известно, это сложно масштабировать. Как вам удается найти баланс между нишей и массовой привлекательностью, особенно когда вы быстро растете или являетесь частью более крупной группы?

БГ: Это вечная дилемма: как контролировать спрос и предложение, и, на ваш взгляд, в масштабе, как вам все еще удается поддерживать привлекательность бренда? Я не думаю, что определение масштаба обязательно связано с цифрами. Я думаю, что все дело в восприятии.

Для нас главное - это аутентичность и качество. Дефицит был одним из столпов культуры роскоши. Но я думаю, что с “маркетизацией” роскоши и моды аутентичность и качество - это то, что выведет вас за рамки этого. Если я сам подхожу к этому как потребитель, то бренды и продукты, которые продолжают присутствовать в моей жизни, соответствуют этим двум критериям: подлинность и [высокое качество].

Я могу найти дефицит в других сферах своей жизни, если это важно. BoF: Как, по-вашему, это будет развиваться?

БГ: Дефицит - очень интересный инструмент. Мы все еще живем в эпоху стремительного роста, и многие бренды по-прежнему заинтересованы в том, чтобы все развивалось очень быстро. Мы использовали долгосрочный подход, который, как показывает ретроспектива, был болезненным в течение многих лет, потому что, очевидно, требовал терпения.

Вы, вероятно, говорите «нет» в большей степени, чем «да», и, похоже, многое оставляете без внимания. Но я думаю, что сегодня у брендов есть возможность немного подстегнуть себя. Я большой сторонник того, чтобы рассматривать это путешествие скорее как марафон. Дефицит - очень интересный инструмент. Мы все еще живем в эпоху стремительного роста, и многие бренды по-прежнему заинтересованы в том, чтобы все развивалось очень быстро. BoF: Корни Byredo уходят в парфюмерию, но недавно вы занялись косметикой, и в процессе разработки находится выпуск средств по уходу за кожей. Какую роль играет диверсификация категорий, когда вы думаете о масштабе?

БГ: Мы приступили к созданию аромата, не имея никакого опыта в этой категории. Мы как бы использовали идею о том, что это можно сделать по-другому, уникальным образом. Частью этой философии было воплощение в косметике с чисто творческой точки зрения. Я думаю, что сегодня мы отличаемся от того, что было 18 лет назад, когда мы начинали, тем, что у нас есть большая группа клиентов. Часть того, что мы делаем сегодня, - это объединяем их в наше сообщество. Я думаю, что трехуровневый бренд красоты - это отчасти то, чего ожидают люди, но он также удовлетворяет потребности нашего сообщества в красоте. Реальность такова, что если вы хотите конкурировать с по-настоящему крупными группами или брендами, вам нужно действовать по всем трем направлениям. Вы можете использовать их так, чтобы они приносили пользу друг другу. Сегодня мы обращаемся к гораздо более молодой клиентуре, в первую очередь к женщинам, когда речь заходит о косметике. Многие из этих покупателей косметики за последний год перешли на использование парфюмерии. В некоторых странах Азии уход за кожей является движущей силой косметического рынка. Уход за кожей становится способом охвата более широкой группы людей, поэтому у него могут быть разные стратегические цели. Но ради Byredo, это просто естественная эволюция, и я с самого начала считал, что мы будем чем-то большим, чем просто одно целое. BoF: Как вам удается сохранять привлекательность, особенно если вы являетесь брендом, который существует уже некоторое время и конкурирует с еще более крупными игроками и новыми модными стартапами?