Защита усилий DEI в сфере Моды во время сбоев на рынке

В последние годы пандемия, кризис стоимости жизни и продолжающаяся экономическая нестабильность - это лишь некоторые из глобальных факторов, которые повлияли на то, как работает коллективная рабочая сила во всем мире, от удаленной работы до гибкого графика и даже массовых увольнений.

Из-за так называемой «большой отставки» сотрудники также массово увольнялись, поскольку компании изо всех сил пытались удовлетворить потребности персонала. Действительно, индустрия моды как отрасль по-прежнему борется за повышение качества работы сотрудников, и о плохом опыте часто сообщают те, кто не имеет достаточного опыта работы.

Согласно отчету PVH и CFDA за 2021 год о состоянии разнообразия, справедливости и инклюзивности в сфере моды, около 67% чернокожих сотрудников в сфере моды, 65% сотрудников ****-сообщества+, 52% латиноамериканцев и 44% азиатов сообщили о том, что сталкивались с микроагрессиями. Подобный опыт неизбежно сказывается на удержании сотрудников.

Согласно отчету, 18% представителей ****-сообщества и 16% чернокожих сотрудников по сравнению с 9% белых сотрудников сообщили, что не рекомендовали бы таким людям, как они, искать работу в индустрии моды. Мода как коллектив способствует набору персонала в отделы по обеспечению разнообразия, справедливости и инклюзивности (DEI) в отделах по работе с персоналом или HR-командах, а такие компании, как Kering, PVH Corp., Nike и Lululemon, в последние годы добавили лидеров по разнообразию в свой состав.

Однако в отчете BoF и McKinsey «Состояние моды в 2023 году» говорится, что в 2021 году кандидаты-мужчины составляли почти 77 процентов всех назначений на должности генеральных директоров в индустрии моды. Отчет Британского совета по разнообразию, справедливости и инклюзивности за 2022 год показал, что только 10% членов Совета директоров считают себя небелыми, в то время как только в 7% модных компаний на двух высших уровнях организации есть руководители-инвалиды. “Статистика ужасна, когда речь заходит о представительстве цветных людей.

Если посмотреть на бизнес с точки зрения операционной деятельности, то можно увидеть, что представительства там нет. [The Outsiders Perspective] была моей попыткой сделать что-то практичное и немедленное, чтобы ускорить этот разговор”, - сказал Джейми Гилл, основатель The Outsiders Perspective, в своем вступительном слове. The Outsiders Perspective - это некоммерческая инициатива и инкубатор для цветных людей, работающих вне сферы моды, призванный лучше подготовить их к участию в операционной деятельности модного бизнеса.

Бывший генеральный директор Roksanda Джейми Гилл основал эту инициативу в 2022 году и с тех пор сотрудничает с такими брендами, как Burberry, Zalando и British Fashion Council, обучая потенциальных кандидатов знаниям и инструментам, необходимым для продвижения их карьеры в сфере моды. Второй этап инкубационной программы откроется для подачи заявок 20 марта 2023 года.

На прошлой неделе BoF совместно с The Outsiders Perspective выступили модераторами дискуссии на тему “Защита прогресса моды в условиях рыночных потрясений”. Среди слушателей были менеджеры по персоналу, команды по работе с персоналом и специалисты по развитию бизнеса из таких брендов, как Burberry, Victoria Beckham, Farfetch, Selfridges, ASOS, Deckers и Vanguards Group.

Модератором дискуссии выступила Софи Соар из BoF, к Джейми Гиллу присоединились Бен де Пфайффер-Ки, менеджер по глобальному разнообразию и инклюзивности в Capri Holdings, и Шарлин Джон, руководитель отдела подбора персонала в Selfridges, которые поделились своими идеями о стратегиях инклюзивного найма и удержания персонала в сфере моды. Теперь BoF делится ключевыми выводами из этого выступления.

СДЖ: “[Наблюдается] недостаточная представленность женщин и их этническая принадлежность на должностях высшего уровня вплоть до категории С. Для нас это показатель, над которым мы сосредоточимся в работе [.. ] до 2025 года. [Поймите], каковы ваши цели, а затем [возьмите на себя] ответственность за них, публикуя ежегодные отчеты об уровнях гендерного разрыва в оплате труда. “В прошлом году мы заключили партнерские отношения с организацией, которая работает с малообеспеченными молодыми людьми в центре Лондона через школы, и, помимо этого, на Рождество мы взяли на себя большую часть обязанностей в цехах, которые выполняли сотрудники этой организации. Так что это нестандартное мышление”.

Д.Г.: “Пятьдесят один процент руководителей 100 крупнейших британских компаний являются бухгалтерами.

В какой бы отрасли они ни работали — СМИ, мода, недвижимость, — у них есть общее профессиональное финансовое образование. Это само по себе свидетельствует о наличии набора навыков, которые могут быть полностью переданы другим. “Но в моде у нас не так много всего этого.

Реальность такова, что мы - очень креативное, инновационное пространство, и мы опираемся на дизайн, когда речь заходит об имидже, концепции и сути бренда. Но достаточно ли у нас сил для того, чтобы по-настоящему развивать международный масштабируемый бизнес?” БдПК: “Мы основали фонд Capri Holdings, чтобы устранить барьеры для поступления в систему образования студентов из неблагополучных семей, особенно в том, что касается дизайна, уделяя особое внимание цветным людям.

Мы сотрудничаем с четырьмя школами по всей Северной Америке и Европе — FIT, Howard и Pensole, а также Central Saint Martins, предоставляя стипендии студентам в возрасте до 30 лет, которые были оценены и отобраны исходя из их финансовых потребностей и творческого потенциала. “Цифры в промышленности шокируют сами по себе. Но цифры в сфере образования не менее шокирующие.

Таким образом, мы действительно пытаемся помочь снять финансовую нагрузку с некоторых невероятно талантливых дизайнеров, которые хотят заявить о себе всему миру, создать свой собственный бренд и действительно добиться успеха”.

СДЖ: “[В Selfridges] мы рассматриваем партнерские отношения, при которых мы можем предложить квалификацию специалисту, который в противном случае не имел бы доступа [к ИТ]. [.. ] В прошлом году мы в течение года спонсировали трех молодых девушек, [которые] учились, чтобы получить степень в области нанотехнологий. Мы оплатили их обучение, но с оговоркой, что по окончании обучения они автоматически получают работу в нашем бизнесе и остаются с нами на 12 месяцев”.

СДЖ: “У каждого есть свои предубеждения.

При работе с менеджерами по найму важно, чтобы они осознавали свои предпочтения и то, как это может отразиться на процессе собеседования. Наша обязанность при подборе персонала - объяснить это так, чтобы менеджеры по найму чувствовали себя безопасно и комфортно, чтобы во время собеседования они знали об этом.

У каждого есть свои предубеждения. При найме менеджеров по найму важно, чтобы они осознавали свои возможности и то, как это может отразиться на процессе собеседования. “Большую часть прошлого года мы провели обучение более 600 линейных менеджеров по инклюзивному найму [.. ] и огромная часть этого была неосознанной, сознательной предвзятостью. [.. ] Поэтому, когда люди идут на собеседование, у них есть этот прекрасный, всеобъемлющий набор для проведения собеседований, которым они чувствуют себя в безопасности“. [.. ] Что нам нужно делать, так это вести действительно открытый диалог и беседы, а также разъяснять нашим заинтересованным сторонам и всем менеджерам по найму, почему мы это делаем. это. [В Selfridges] мы все связаны золотой нитью, на самом деле мы пытаемся увеличить разнообразие, потому что знаем, что разнообразная рабочая сила принесет результаты”.

БдПК: “Мы потратили много времени на то, чтобы выслушивать друг друга, создавая безопасные пространства, где [сотрудники] могли бы приходить к нам, делиться своими мыслями, тем, как они относятся к нашим инициативам, будь то разнообразие и инклюзивность или что-то еще, что мы делаем с точки зрения вовлеченности сотрудников, и давать им возможность возможность рассказать нам, что это значит для них. “Мы также уделяли особое внимание конкретным группам.

Например, мы провели встречу с родителями, работающими в бизнесе, чтобы по-настоящему понять [их]. Я не родитель, поэтому не могу принимать решения за них, основываясь на своем опыте. Поэтому я хочу услышать от них об этом, и мы планируем предпринять некоторые действия в связи с этим. ”Создайте такое сообщество и культуру, где люди смогут общаться на человеческом уровне. [.. ] Последние несколько лет дали многим из нас по-настоящему новое ощущение цели, и какую ценность я могу принести людям? [.. ] Мы запустили ресурсные группы для сотрудников и программу наставничества, чтобы по-настоящему сосредоточиться на потенциале и попытаться изменить представление людей о том, как выглядит успешная карьера”.

ДГ: “У нас крайне мало представителей на должностях от операционных до руководящих. [.. ] В настоящее время большинство групп меньшинств, особенно этнических, никогда не рассматривали роскошь в сфере моды как реальный способ карьерного роста. Они никогда не понимали, какие возможности существуют на самом деле.

Они считают, что безопаснее следовать традиционным путем. “[Предложить] возможность продемонстрировать захватывающий карьерный рост в сфере моды и роскоши. Я думаю, что это то, к чему мы все, как представители отрасли, можем приложить больше усилий, чтобы прояснить этот вопрос — каково это - быть исполнительным директором в стратегическом подразделении, каково это - работать в отделе кадров и продвигаться по карьерной траектории. [Предложите] наглядную информацию о захватывающей карьерной траектории в сфере моды и роскоши — каково это быть исполнительным директором, стратегом, каково это - работать в отделе кадров.

СДЖ: “Наша программа внутренней мобильности похожа на ярмарку вакансий, где команда по подбору персонала общается со всеми сотрудниками нашей компании, чтобы понять, каковы их карьерные устремления в нашем бизнесе. За последние две недели четверо сотрудников нашего магазина в Манчестере определили набор навыков, и сейчас они проходят собеседование на должности внутри компании. “Я думаю, что необходимо обсудить внутренние способности и развитие этого таланта.

Итак, если мы знаем, что у нас в магазине есть специалист с высшим образованием в области моды, но на самом деле она работает в наших ресторанах, как мы можем помочь ей повысить свой уровень, использовать эту квалификацию и мобилизовать ее в бизнесе?

“Еще одна вещь, которую мы включили, - это внутренние стажировки. Как бизнес, мы заявили, что не собираемся предлагать стажировки внешним кандидатам [.. ], а предлагаем их людям, которые уже работают в нашем бизнесе, чтобы не потерять этот талант. [.. ] И мы знаем, что в нашем бизнесе большинство наших недостаточно представленных талантов находятся на втором или третьем уровне”.