Стратегия Marimekko по масштабированию как компании, ориентированной на ценности

Финский бренд текстиля и стиля жизни Marimekko был основан в 1951 году Арми Ратиа и ее мужем Вильо с радикальной для послевоенной Финляндии идеей: смелые принты и цвета могут быть использованы для обогащения жизни общества и привнесения радости в повседневную жизнь.

Действительно, Арми Ратиа верил, что идеалы Marimekko могут быть универсально применены ко всем творческим средам — это мог быть и современный джаз, и цветочный магазин, и даже строительство типографии, достаточно большой для строительства сборных домов под брендом Marimekko, хотя эти амбиции так и не были реализованы. Первая коллекция изысканных и в то же время скромных силуэтов одежды текстильной компании была разработана для достижения двух контрастных, но дополняющих друг друга целей.

Во-первых, она должна была быть достаточно практичной, чтобы соответствовать трудолюбию финских покупателей в 50-е годы, и при этом поддерживать достаточно высокое качество, чтобы платья могли передаваться из поколения в поколение. Во-вторых, они должны были стать полотнами, на которых художники могли бы отразить эстетическое пробуждение и новые прогрессивные общественные движения 1950-х годов с помощью своих ставших культовыми принтов.

Благодаря тому, что каждый год создаются новые дизайны, у бренда теперь есть архив из более чем 3500 отпечатков, которые он оцифровывает и загружает в “Maripedia”, онлайн-библиотеку печатной продукции Marimekko. Время от времени компания приглашает сообщество проголосовать за то, какие архивные принты следует вернуть в свои коллекции.

В 2021 году чистый объем продаж компании составил 152 миллиона евро, а продажи продукции бренда по всему миру - 376 миллионов евро. Во всем мире насчитывается около 150 магазинов Marimekko, а ее интернет-магазин обслуживает клиентов в 35 странах. Для расширения бизнеса Marimekko и дальнейшего стимулирования роста на международных рынках компания Marimekko определила пять стратегических факторов успеха, на которых она будет сосредоточена до 2027 года. К ним относятся: целенаправленные усилия в области устойчивого развития, которые, по мнению компании, являются залогом долгосрочного успеха, совершенствование своего творческого видения для привлечения более широкой глобальной аудитории, ускорение роста в Азии, развитие сквозных цифровых технологий и инвестиций в цифровые технологии по всем каналам, а также критическое отношение к своим основным культурным ценностям.

Сегодня исполнительный директор Тийна Алахухта-Каско и креативный директор Ребекка Бэй, хотя она предпочитает титул креативного директора, считают, что для того, чтобы создать “процветающее будущее для традиционного бренда, нам нужно вернуться к истокам ДНК, глубоко их понять, а затем иметь возможность наберитесь смелости, чтобы начать воплощать это в жизнь в будущем”.

В качестве одного из способов поддержать это, компания основала Innovation Works - собственный инновационный центр, в задачи которого входит сотрудничество с ведущими экспертами в области материаловедения, устойчивого производства, цифровых технологий и креативности, а также множество других перспективных возможностей, которые, по мнению Marimekko, будут иметь отношение к продолжающимся метаморфозам бренда встречаться с потребителями там, где они есть, и обслуживать их так, чтобы это соответствовало их ценностям. В рамках этой оптимизации на будущее компания Marimekko более активно использует свою роль лидера общественного мнения в Северной Европе и во всем мире.

На ежегодном мероприятии Slush в Хельсинки, крупнейшей в мире конференции венчурного капитала, которая привлекает более 12 000 участников и представителей таких компаний, как Google, Astra Zenixa, Shopify и Nokia, бренд в партнерстве с BoF провел панельную дискуссию. На конференции, в которой приняли участие известные лидеры со всей круговой цепочки создания стоимости, были представлены Patagonia, Global Fashion Agenda, модный стартап Sojo, Фонд Эллен Макартур, известные португальские фабрики Pedrosa, шведский производитель текстиля Renewcell и Marimekko, чтобы обсудить, как индустрия может ускорить свои усилия по внедрению круговой цепочки, прежде чем объявить о выпуске новых продуктов. пилотная линейка продуктов, частично использующих регенерированные волокна из замкнутого цикла производства, созданная в сотрудничестве с производственной сетью Pedrosa.

Ниже BoF встретится с генеральным директором Тийной Алахухта-Каско и креативным директором Ребеккой Бэй, чтобы узнать, как радикально демократические ценности бренда будут способствовать дальнейшему росту, создавая радость. Как ценности бренда Marimekko влияют на вашу стратегию?

ТА: Мы целеустремленная компания.

Поведение нашего бренда, то, что мы делаем, должно соответствовать нашим ценностям. У нас демократичный подход к дизайну. Мы считаем, что хороший дизайн - это часть повседневной жизни. Во—вторых, какой бы ни была инициатива, мы должны быть уверены, что наш основной опыт в сочетании с опытом наших партнеров создает реальную ценность для нашего конечного потребителя, и это должно приносить радость. Еще в 1950—х годах наш основатель мечтал о том, чтобы Marimekko стала глобальным явлением - люди во всем мире разделяют одно и то же желание находить радость в маленьких и больших вещах в повседневной жизни. Миссия бренда всегда заключалась в том, чтобы дать людям возможность быть счастливыми такими, какие они есть, привнести радость в их повседневную жизнь и своими предложениями бросить вызов общепринятым нормам индустрии моды.

РБ: Я не думаю, что мы переживаем значительный культурный сдвиг внутри компании. Это было постоянной темой в эволюции бренда. Я думаю, что, возможно, больший сдвиг на самом деле заключается в том, что мы вернулись назад и спросили себя, если бы начали сегодня, как бы мы это сделали? И это именно то, что мы делаем. Мы относимся к бренду так, как будто запускаем его сегодня, чтобы отразить радикальные изменения, которые произошли в то время, когда 70 лет назад был запущен Marimekko. Более того, мы снова начинаем действовать в соответствии с ценностями нашего смелого бренда. Как вы справлялись со сложной макроэкономической ситуацией в последние годы?

ТА: За последние 10 с лишним лет мы начали активно выходить на международные рынки.

Чтобы воспользоваться возможностями международного роста, мы определили необходимость дальнейшего совершенствования и модернизации нашего бренда и коллекций, чтобы усилить наше ценностное предложение для клиентов по всему миру. Нам нужно вернуться к истокам ДНК, глубоко разобраться в них, а затем набраться смелости и начать смело воплощать это в жизнь в будущем.

Мы поняли, что для того, чтобы создать процветающее будущее для нашего исторического бренда, нам нужно вернуться к истокам ДНК, глубоко понять их, а затем набраться смелости и начать воплощать их в жизнь. Этот процесс мы начали несколько лет назад с модернизации коллекций, создания новых сегментов, инвестиций в цифровые технологии, а также повышения креативности в нашей розничной торговле.

Конечно, началась пандемия. К счастью, мы справились с этим очень хорошо. Я думаю, что наша культура внутреннего предпринимательства и гибкости в сочетании с растущим интересом к нашему бренду помогли нам преодолеть эти трудности. Сейчас мы находимся на захватывающем этапе в том смысле, что это момент, когда мы открываем страницу в будущее, к следующей главе нашей жизни.

Вы создали инновационное подразделение Innovation Works, которое занимается внедрением инноваций посредством сотрудничества с партнерами. Насколько важную роль в результате будет играть сотрудничество в будущем компании?

РБ: Мы рассматриваем инновационные проекты как стартап в рамках нашей организации, потому что нам нужно вести себя и работать в соответствии с графиком, отличным от всех остальных.

Что мне нравится в стартапах, так это то, что вам нужно успеть все. Вы подметаете пол, придумываете грандиозные идеи и продвигаете их самостоятельно. Вы должны уметь делать все это, что делает их гибкими. Это позволяет им эффективно взаимодействовать со всей нашей организацией. Бренд был основан на художественном сотрудничестве: вы создаете произведения искусства, а наш текстиль - холст. Сегодня мы выводим это на новый уровень сотрудничества с нашими производителями, поставщиками, разработчиками материалов, создателями цифровых технологий и т.д.

В конечном счете, мы пришли к выводу, что нам необходимо внедрять инновации в технологии, материалы и бизнес-модели, чтобы реализовать наше долгосрочное видение устойчивого развития нашей деятельности, не оставляя следов на окружающей среде, и в целом продвигать отрасль к более устойчивому будущему. Теперь это три столпа нашей инновационной деятельности.

В августе этого года мы также договорились о том, что станем лидерами общественного мнения и изучим, какие изменения мы можем внести в эту сферу, вдохновляя других. И, конечно, после того, как мы озвучили свои амбиции, это стало происходить очень быстро.

Мое мнение таково: вам нужно определить свои амбиции, потому что тогда вы сможете очень быстро двигаться к их достижению. Какой операционной эволюции это потребовало?

РБ: Раньше мы работали по традиционной модели, когда мы разрабатываем один сезон за раз и выводим его на рынок.

Часто мы работаем над четырьмя сезонами одновременно. Мы поняли, что, несмотря на то, что нашим намерением было вывести на рынок реальные инновации и новые материалы или помочь в коммерциализации инновационных материалов, в рамках этой модели мы никак не могли этого сделать. Модель не позволяла нам тестировать, пилотировать или изучать возможности, потому что все это должно было происходить в одни и те же сроки, поэтому мы увидели необходимость в создании инновационных проектов. Меня вполне устраивает, что Marimekko распространяется и на нематериальное.

Мы можем создавать чувственные впечатления, будь то в цифровом или физическом мире. Нам нужно было рассмотреть возможность сотрудничества в рамках нашей собственной организации, потому что мы не можем изолировать дизайн от производства или маркетинга, например, создавать и оформлять сообщения отдельно. Нам также нужны команды, которые действительно выполняли бы работу в рамках этих функций, поэтому мы начали гораздо больше задумываться о целевой группе, задаваясь вопросом: “Что нужно для того, чтобы действительно внести изменения?” И затем мы привлекли сотрудников из разных функций для совместной работы и решения проблем или проектов, по одному проекту за раз. Вы объявили о новом пилотном цикле на вашем производстве.

Как возник этот процесс?