Сайан Кин из Farfetch об адаптации к новой войне за таланты

Эта статья впервые появилась в The State of Fashion 2022, подробном отчете о мировой индустрии моды, опубликованном совместно BoF и McKinsey &Company. Чтобы узнать больше и загрузить копию отчета, нажмите здесь. Компании электронной коммерции, такие как Farfetch, уже давно гордятся своей способностью привлекать талантливых специалистов как из технологического сектора, так и из индустрии моды, но в последние годы война за таланты только усилилась.

В следующем году ситуация может стать еще сложнее, поскольку модные компании борются за то, чтобы найти нужных им специалистов. В условиях жесткой конкуренции на рынке труда, где работники тщательно изучают все - от показателей устойчивого развития компании до ее склонности предлагать гибкие условия труда, - руководителям по подбору персонала будет так же важно иметь четкую стратегию найма и удержания персонала, как и быть готовыми к переменам без особых усилий.

Сайан Кин (Sian Keane), главный специалист по работе с персоналом британской компании по продаже элитных товаров, считает, что проблемы с кадрами, возникшие в результате пандемии, не обязательно являются более сложными, чем в прошлом, но просто отличаются по своей природе. Среди ее опасений за будущее - число женщин, покидающих рабочую силу, и проблемы, связанные с созданием и пополнением каналов, по которым разнообразные таланты поступают в бизнес, работники и потребители которого становятся все более глобальными.

Но, несмотря на давление, которое, вероятно, усилится в отрасли в 2022 году, Кин видит возможности в “обществе без границ”, которое возникло с тех пор, как появились удаленная и гибридная работа. “Теперь у нас есть доступ к людям, которые, возможно, раньше и не думали об уходе с работы”, - говорит она. BoF: Много говорилось о влиянии пандемии Covid-19 на ценности людей и их отношение к работе.

Как это отразилось на Farfetch?

Сайан Кин: Две вещи, о которых мы действительно думаем, связаны со смыслом. Люди должны быть вовлечены в значимую работу. Во-вторых, мы должны быть уверены, что создаем очень сильное чувство сопричастности. Это то, что всегда было важным фактором в Farfetch, и мы знаем, что это то, что ценят наши сотрудники, о чем мы узнали из наших опросов о вовлеченности в процесс трудоустройства.

Но создание чувства сопричастности в гибридном мире - это новая задача. BoF: Как вам это удалось — создать ощущение значимости и сопричастности — с помощью удаленной работы?

СК: Обучение - это то, во что мы всегда вкладывали средства, но как только мы перешли на работу на дому, мы очень быстро внедрили множество наших цифровых инструментов обучения, чтобы люди могли учиться удаленно и при этом иметь доступ к этому уровню подготовки.

Размышления о том, как мы можем сделать так, чтобы люди чувствовали, что они продолжают развивать свою карьеру и преуспевают в гибридном и удаленном мире, - это то, к чему мы действительно стремились. Мы только что запустили очень структурированную программу, основанную на планах личного развития для всех, и она началась с некоторой работы, которую мы выполняли в рамках программы «Разнообразие и инклюзивность».

Затем мы ускорили это для всех наших [сотрудников], потому что я думаю, что очень важно обеспечить, чтобы каждый чувствовал, что он связан со своей будущей карьерой. BoF: Каким образом недавние движения за социальную справедливость и протесты, особенно те, что произошли летом 2020 года, существенно изменили ваше представление о найме и удержании сотрудников?

СК: Первое, что мы сделали, - это провели сеансы прослушивания с нашими внутренними сообществами, чтобы выяснить, что они на самом деле переживают и чувствуют в своей личной и профессиональной жизни.

Затем мы разработали стратегию “позитивного вовлечения”, направленную против этого, чтобы реагировать не только на то, что мы слышим извне, но и на то, что наши сотрудники действительно чувствуют и переживают внутренне. Мы разработали наши обязательства в отношении Farfetch, которые направлены на создание опыта, основанного на ценностях, для всех наших [сотрудников]. Одно из таких обязательств заключается в привлечении разнообразных талантов и увеличении представительства высшего звена внутри компании. Второе - это попытка [устранить] нехватку навыков. Это действительно важно, потому что проблема, с которой мы столкнулись при приеме на работу и привлечении более разнообразных талантов, заключается в том, как в первую очередь получить доступ к талантам. Так что, возможно, стоит задуматься о партнерстве с внешними предприятиями и организациями, возможно, это расширение сферы поиска талантов, позволяющее получить доступ к более широкому набору демографических данных и людей из социально-экономических слоев общества.

Мы будем очень внимательно следить за влиянием некоторых из этих партнерств на диверсификацию методов найма персонала. Внутри компании мы следим за тем, чтобы мы собирали данные — и мы все еще находимся в процессе разработки, — чтобы иметь возможность гарантировать, что наши рекламные акции, продвижение по службе, развитие и принимаемые нами решения оказывают положительное влияние на различные каналы, которые у нас уже есть.

BoF: В целом, вам сейчас сложнее набирать сотрудников, чем это было год назад?

СК: Я не думаю, что сейчас нам сложнее набирать сотрудников, чем год назад, просто у нас другие задачи, чем год назад. Мы, безусловно, увеличили количество сотрудников и уделяем больше внимания найму, обучению и развитию нашей команды по привлечению талантов, чем когда-либо.

Мы видим, что это проявляется в некоторых цифрах. Однако некоторые из проблем, с которыми мы сталкиваемся, - это стратегия компенсации и проблемы, которые мы видим у конкурентов с точки зрения удаленной работы. Мы хотим обеспечить четкий баланс между работой на дому и в офисе, поскольку считаем, что общение и совместная работа критически важны для нашей долгосрочной культуры, поэтому мы не занимаемся удаленной работой. Кроме того, в результате пандемии появилось множество новых стартапов и предприятий, которые могут быть привлекательными для людей, рассматривающих возможность переезда на другую работу.

Затем мы наблюдаем такие явления, как насыщение рынка талантами. Есть регионы, где нам нужно постоянно меняться, чтобы иметь возможность получать доступ к талантам из разных источников. Конечно, компаниям трудно найти возможности для привлечения более разнообразных талантов, но они действительно должны приложить усилия. Такого рода настроения — война за таланты — были присущи мне на протяжении всей моей карьеры, но сейчас все изменилось в том, каков спрос, и где вы видите его поворот, а также в том, что вы достаточно быстро принимаете решения и адаптируете свои процессы и политику найма, чтобы поддержать это.

BoF: Как компания электронной коммерции и как игрок в сфере моды, Farfetch должна привлекать сотрудников как из технологических, так и из модных кругов. Чем ожидания сотрудников, как правило, отличаются от ожиданий этих групп, и меняются ли они сейчас по-разному?

СК: Компании, занимающиеся модой, начинают искать людей, которые имеют опыт работы в сфере технологий, а технологические компании ищут людей, которые имеют опыт работы в сфере моды.

В то время как для Farfetch это было приоритетом с самого первого дня, поскольку мы всегда сочетали в себе и то, и другое. Наша конечная цель - создать единое сообщество в Farfetch, хотя мы не закрываем глаза на тот факт, что у сотрудников могут быть разные представления о том, как эти вещи воплощаются в жизнь.

Например, некоторые инициативы или методы работы, которые мы внедряем для нашего технологического сообщества и наших инженеров, будут сильно отличаться от опыта, который мы могли бы использовать в коммерческой или модной сфере бизнеса. Но есть одна вещь, которую мы сделали и которая вызывает у нас серьезные опасения, - это отказ от поощрения микрокультур внутри бизнеса. Надуманные ценности.. Это надуманные ценности [для всего бизнеса]. Они не отличаются друг от друга ни в одном регионе, и мы считаем, что это объединяет широкий круг специалистов, которые работают в нашем бизнесе, потому что мы действительно объединились как специалисты в области моды и технологий. Для нас это очень важно.

Другое дело, что мы действительно понимаем наше отличие. Мы не пытаемся быть похожими на Slack, Google, Facebook или что-то в этом роде. BoF: У Farfetch более десятка офисов и представительств в 10 странах, в которых работает более 5000 человек. Учитывая такой глобальный подход, можете ли вы сказать, что сейчас ощущается нехватка талантов, особенно в том, что касается цифровых и технических навыков?

СК: Когда я присоединился к Farfetch, в компании работало 100 человек, а сейчас их более 5000.

Сейчас в мире больше вакансий, чем когда-либо, особенно в Великобритании. Людям уже довольно легко задуматься об уходе из компании. Затем, когда вы добавляете к этому уравнению экспертизу в области цифровых технологий, ставите во главу угла Brexit и тот факт, что сейчас путешествовать стало намного сложнее, все это начинает препятствовать доступу к талантам. Точно так же компании могут извлечь выгоду из перемещения талантов.

Мы, безусловно, наблюдаем рост успеха при приеме на работу, потому что теперь у нас есть доступ к людям, которые, возможно, раньше не задумывались об уходе с работы. BoF: Помогает ли Farfetch избежать нехватки талантов диверсификация методов поиска технических талантов, а также привлечение недопредставленных групп?

СК: Безусловно.

Но есть и другая сторона дела: наши потребители становятся все более глобальными. Чтобы взаимодействовать с вашими потребителями, вам нужен доступ к большему количеству носителей языка, чем у вас было раньше. Мы наблюдаем спрос на стилистов из Германии, Румынии, Болгарии, Польши и других мест, которые мы раньше не видели. Речь идет о возможности привлечения талантов из других регионов, на которые мы, возможно, не обращали особого внимания до пандемии. BoF: Какие проблемы, связанные с подбором и удержанием талантов для индустрии моды, вызывают наибольшее беспокойство в преддверии 2022 года?