Руководство одного производителя модной одежды по повышению устойчивости глобальной цепочки поставок

Должность главы крупнейшего производителя одежды в Южной Азии, возможно, дает Сурену Фернандо уникальную возможность наблюдать за недавними взлетами и падениями глобальных цепочек поставок, поскольку последние два года своей долгой карьеры он проработал в MAS Holdings в качестве исполнительного директора.

Производитель и экспортер текстиля и одежды был основан более 30 лет назад в Шри-Ланке, стране, которая в 2022 году столкнулась с серьезными экономическими трудностями: инфляция достигла 70 процентов, а хроническая нехватка всего, от топлива до продовольствия, спровоцировала политические потрясения. Поэтому, вероятно, неудивительно, что снижение глобальных рисков является первоочередной задачей для руководителя компании, занимающейся проектированием и поставкой оборудования, которая работает на 53 производственных предприятиях в 17 странах и насчитывает около 115 000 сотрудников.

Фернандо считает, что одним из ключей к успеху семейной компании, которая, как он ожидает, достигнет рекордного дохода в 2,4 миллиарда долларов в 2022 году, являются ее долгосрочные партнерские отношения с целым рядом мировых брендов, от Victoria’s Secret до Nike. Еще одним ключевым фактором является способность компании учитывать эволюцию моделей цепочки поставок с течением времени: от традиционного сосредоточения исключительно на оптимизации затрат до современного акцента на повышении прочности и устойчивости, будь то за счет вертикальной интеграции, расширения штата или производства по требованию.

В конечном счете, по словам Фернандо, не в последнюю очередь потому, что “как производитель, вы сильны настолько, насколько сильна ваша цепочка поставок”.

BoF: После пандемии индустрия моды столкнулась с острыми проблемами, связанными с тем, что происходит, когда цепочки поставок разрушаются. Что это значит для лучших в своем классе цепочек поставок?

Сурен Фернандо: Исторически сложилось так, что цепочки поставок — по крайней мере, в нашей отрасли — были организованы в основном для оптимизации затрат, поиска источников различных компонентов по максимально низкой цене и определения страны, которая будет производить продукцию с наименьшими производственными затратами.

Эта модель очень хорошо работала в течение многих лет. Это действительно заставляло таких производителей, как мы, быть конкурентоспособными по затратам, но в целом модель работала. За последние два года, при таком уровне оттока, который мы наблюдаем во внешней среде, динамика значительно изменилась, и некоторые вещи, которые мы считали само собой разумеющимися, были поставлены под сомнение или даже нарушены. В то же время вы сталкиваетесь с новыми вызовами и новыми возможностями.

Итак, ключевая тема, которая вытекает из всего этого, заключается в следующем: как вы можете более эффективно справляться с рисками? И, следовательно, гибкость и устойчивость играют ключевую роль в этом отношении. BoF: Что означает управление рисками и повышение гибкости и устойчивости на практическом уровне для MAS и ваших клиентов?

СФ: Несколько лет назад MAS в основном поставляла все необходимое из Шри-Ланки. Сегодня мы занимаемся гораздо более широким производством и поиском поставщиков. Наша крупнейшая производственная база по-прежнему находится на Шри-Ланке, но в настоящее время мы имеем значительное присутствие в Индонезии, Вьетнаме, Бангладеш, Индии, Иордании, Кении и на Гаити, а также предоставляем дополнительные услуги и осуществляем торговые операции в Северной Каролине, США. Наша географическая экспансия обычно начинается с работы с одним или двумя “якорными” клиентами, чтобы понять, чего они хотят в стратегическом плане, что они могут увидеть в конкретном регионе.

Например, если речь идет об Индонезии, то это может быть связано с наличием рабочей силы, и она стала привлекательным местом для поиска поставщиков, если вы осуществляете поставки в такие страны, как Япония или Австралия, где действуют соглашения о льготных пошлинах. Таким образом, это может быть связано с производительностью, скоростью или близостью к рынку, или, как и прежде, с экономическими преимуществами.

BoF: Как в это будет вписываться ближний шоринг? Как уже понимают многие руководители модных компаний, одно дело - хотеть расширить присутствие своих компаний на мировом рынке и приблизить цепочки поставок к своим ключевым рынкам, и совсем другое - иметь реальную возможность это сделать. СФ: Нешоринг, безусловно, привлекает внимание наших клиентов, но теперь по несколько иным причинам, чем раньше, и он сопряжен со своими рисками.

Когда шесть или семь лет назад нешоринг впервые стал популярной темой — даже если это были просто разговоры на стратегическом уровне, — клиентам [MAS] было ясно, что это выгодно по двум причинам: скорость — например, потому что это приближало их к рынкам — и затраты — потому что, например, например, это могло привести к заключению определенных преференциальных торговых соглашений. В постпандемические времена клиенты также осознали важность круглосуточного обслуживания как одной из форм снижения рисков.

Но компании, [стремящиеся приблизить цепочки поставок к ключевым рынкам], часто недооценивают различия между [рынками], то, что есть в одном месте, [нелегко] воспроизвести в другом — такие вещи, как соблюдение стандартов, будь то экологические или социальные, образование, технические навыки или уровень обслуживания, не совпадают, и так далее. Итак, как я уже сказал, за последние несколько лет мы смогли справиться с большинством этих проблем и организовать себя по-другому.

Когда мы [в MAS] приступили к реализации стратегии «близкого сотрудничества», мы поняли, что в ее реализации есть определенные ограничения — в частности, не всегда были доступны источники сырья, необходимые специалисты и технические навыки для организации производственных операций. За последние пару лет нам удалось в определенной степени решить эти проблемы [за счет наращивания потенциала на местах].

Теперь мы гораздо лучше понимаем возможности поставщиков, доступные в определенных регионах, и местные проблемы. На начальном этапе создания у нас всегда есть довольно большая основная команда или вспомогательная команда, которая выезжает из Шри-Ланки для создания фабрики, мы направляем определенных людей, обладающих техническими знаниями о качестве, технологиях производства и так далее.

Наша стратегия заключалась в том, чтобы на начальном этапе привлечь дополнительные ресурсы из Шри-Ланки, чтобы убедиться, что мы все правильно настроили, а затем, со временем, постепенно отказаться от шри-ланкийцев и привлечь больше местных талантов. В зависимости от страны, это может занять больше времени.

Например, на Гаити [где MAS работает с 2017 года] нам все еще приходилось работать с довольно большим количеством жителей Шри-Ланки, потому что технические знания и опыт, доступные в этой стране, довольно ограничены. Но, как я уже сказал, когда вы сталкиваетесь с определенной проблемой или элементом риска [при совместительстве], это также ставит вас перед определенными другими проблемами, с которыми вам приходится справляться.

Тем не менее, наш опыт работы в Северной и Южной Америке до сих пор был хорошим. BoF: Еще одной важной темой в постпандемической моде является производство по требованию, которое обещает продвинуться вперед в плане более жесткого управления запасами. Как это отразилось на таких производителях, как MAS?

СФ: Работа по требованию принимает две формы, которые имеют разную динамику. Для определенных клиентов у нас есть то, что мы называем “скоростными моделями” или “моделями считывания и реагирования”, когда клиент — как правило, крупный — может предложить ограниченный ассортимент в определенных цветах или стилях, и в зависимости от того, как он будет выглядеть на рынке, он будет подписываться-сделайте заказ на покупку, и они хотели бы получить его в гораздо более короткие сроки.

Тогда у вас будет более персонализированный продукт, который мы производим по индивидуальному заказу. Мы экспериментировали с несколькими вариантами этой технологии, даже разрабатывали продукты, адаптированные для конкретного потребителя. Мы добились определенного успеха, но я бы не сказал, что это действительно так. Сейчас мы рассматриваем возможность производства по запросу, например, в случае с футболкой, когда мы отправляем “заготовки” из Шри-Ланки, а затем располагаем типографией на суше, чтобы изготовить их по индивидуальному заказу и доставить заказчику из этого места.

У нас есть большой опыт работы с нашим основным бизнесом в режиме «по требованию», но что касается персонализации и кастомизации, то у нас есть разработанные модели, но клиенты не спешат их внедрять. BoF: MAS - это вертикальная интеграция. Как, по-вашему, изменится определение вертикальной интеграции в 2023 году?

СФ: Для MAS вертикальная интеграция, или вертикальносвязанность, как мы ее сейчас называем, всегда была важна, мы были пионерами в развитии этой цепочки поставок [в Шри-Ланке]. Вертикальность - это прежде всего снижение рисков и предоставление заказчику преимуществ в скорости, маневренности и стоимости.

В настоящее время на Шри-Ланке мы поставляем от 50 до 60 процентов сырья с острова. Мы можем производить собственное кружево, чашечки для бюстгальтеров, резинки и так далее, и даже некоторые аксессуары, которые используются при изготовлении одежды. Это всегда было важным элементом для нас, потому что вы, как производители, сильны настолько, насколько сильна ваша цепочка поставок. Расположение цепочки поставок очень близко к вам и, возможно, большее влияние на нее, безусловно, помогают нам гораздо быстрее считывать запросы клиентов, реагировать на них и получать ответы на запросы.

BoF: Устойчивое развитие и сегодня играет важную роль в цепочках поставок. Как вы определяете приоритетность обсуждений в MAS по вопросам устойчивого развития?