Роскошь - это стремление к вершине

В 1980-х годах LVMH впервые представила концепцию группы компаний класса люкс, и ей во многом приписывают то, что она спасла французскую индустрию моды и кожгалантереи от забвения. В течение многих лет казалось, что LVMH может стать единственным производителем модной одежды и изделий из кожи, а Swatch и Richemont займут доминирующие позиции в сфере роскоши (спасая швейцарскую часовую индустрию от разорения). Вступление в игру PPR (ныне Kering), приобретших в 1999 году Gucci и Sanofi Beaute (которым принадлежали YSL и YSL Beauty), изменило ситуацию, подтвердив стратегию LVMH и открыв двери для других, хотя и более мелких, консолидаторов, таких как Capri Holdings, Tapestry и Prada Group.

Что привело к победе в этой гонке? Кто выиграл? А кто проиграл?

На долю 5 крупнейших компаний, включенных в индекс роскоши Savigny, приходится почти 80% от общего объема продаж 17 компаний, входящих в SLI, и они владеют 142 из 190 брендов, включенных в индекс.

LVMH занимает особое место в рейтинге, на ее долю приходится 42% выручки SLI, 45% стоимости SLI enterprise и 75 из 190 брендов, включенных в индекс. LVMH также совершила наибольшее количество приобретений среди игроков SLI, заключив 140 сделок с 2000 года, что более чем в три раза больше, чем у ее ближайшего конкурента, Kering. Прибыльность является ключевым фактором в борьбе за масштаб в сфере роскоши.

У пяти крупнейших компаний SLI, оборот которых превышает 10 миллиардов евро, средняя рентабельность по EBITDA в прошлом году составила 31,2 процента. Это сопоставимо со средней рентабельностью по EBITDA в 20,6 процента для остальных компаний SLI. Некоторые из небольших компаний имеют хорошие показатели рентабельности, но это, скорее всего, обусловлено тем, что у них есть продукт hero, такой как тренчкот для Burberry, или они специализируются на определенном сегменте, таком как зимние куртки для Moncler или кашемировая одежда высокого класса для Brunello Cucinelli.

Взаимосвязь между размером и прибыльностью обусловлена эффективным циклом снижения себестоимости единицы продукции (по мере увеличения объемов производства), преимуществом при согласовании условий с розничными торговцами, арендодателями и рекламными агентствами и, пока бренд не стал слишком распространенным, повышением ценовой политики. Что касается последнего пункта, то Hermes - это мастер-класс, поскольку очереди на сумки Birkin в прошлом растягивались до шести лет, что позволило бренду взимать значительную надбавку за свои так называемые “квотные” сумки (Kelly, Birkin и Constance).

Легендарная компания по производству кожгалантереи в прошлом году продемонстрировала очередную рекордную рентабельность по EBITDA - более 40 процентов. Kering и LVMH также продемонстрировали преимущества владения несколькими брендами, независимо от того, использует ли LVMH возможности Christian Dior в переговорах о более выгодном размещении товаров в салонах красоты для Guerlain или Givenchy, или же Kering при необходимости перераспределяет управленческие ресурсы от бренда к бренду, как, например, Марко Биззарри, ранее занимавший пост генерального директора Bottega Venetta и руководителя отдела продаж.

Подразделение Kering по производству одежды класса люкс и кожгалантереи, в 2015 году он был назначен генеральным директором Gucci. Существует также элемент диверсификации рисков, который вступает в игру в сочетании с возможностью продвигать более востребованный бренд, когда на стабильном рынке возникает усталость от бренда, хотя реальность такова, что обе группы по-прежнему зависят от своих флагманских брендов, Louis Vuitton и Gucci, которые приносят основную прибыль (особенно это касается Kering и Gucci).

Амбиции LVMH в области производства часов и ювелирных изделий восходят к концу 1990-х годов, когда группа начала свою деятельность с покупки Zenith, Ebel, Chaumet и Tag Heuer и создания совместного ювелирного предприятия с De Beers. Группа также вступила в ожесточенную борьбу с Richemont за приобретение Jaeger-LeCoultre, IWC и Lange & Soehne, но в итоге проиграла из-за стратегического стремления Richemont осуществить сделку, которая на тот момент была знаковой, что привело к тому, что базирующаяся в Швейцарии группа заплатила значительно больше, чем было на тот момент.

Также считалось, что LVMH заплатила слишком много, когда приобрела Bulgari в 2011 году с почти 60-процентной премией к цене акций итальянского ювелира, оценив компанию в 3,7 миллиарда евро. Или так оно и было? Оглядываясь назад, я думаю, что, возможно, и нет.

И в этом суть. Эти группы обладали масштабом, видением, управленческими и финансовыми ресурсами, необходимыми для значительного улучшения траектории развития приобретенных ими брендов. Это повторилось совсем недавно, когда LVMH приобрела компанию Tiffany за 15,8 миллиарда долларов, и благодаря этой сделке подразделение группы по производству часов и ювелирных изделий вышло на второе место в отрасли с объемом продаж в 10,5 миллиардов евро (уступив только Richemont с объемом продаж в 14,5 миллиардов евро). В то время как LVMH, казалось, испытывала угрызения совести из-за пандемии, прежде чем закрыть сделку с Tiffany, сумев договориться о несколько более низкой цене, сейчас это кажется далеким воспоминанием, поскольку бренд демонстрирует исключительно хорошие результаты, чему способствовали впечатляющие кампании с участием Бейонсе и Джей Зи, успешный запуск своей коллекции украшений Lock., уверенный рост в своем ювелирном бизнесе и, наконец, возобновление работы легендарного магазина на Пятой авеню.

Несомненно, это относительно быстрое сокращение разрыва с Richemont породило слухи о том, что Richemont и Kering могут объединиться и таким образом дать LVMH шанс заработать. Стоит отметить тот факт, что объединенные Richemont и Kering по обороту все равно будут в два раза меньше LVMH и что слияние никак не повлияет на относительные рыночные позиции групп в сфере моды/кожгалантереи или часов/ювелирных изделий.

Сокрушительным ударом для LVMH стало бы приобретение Richemont, которая стала бы лидером в производстве часов и ювелирных изделий класса люкс в мире (она уже занимает первое место в мире по производству одежды и кожгалантереи), или приобретение Estee Lauder, которое стало бы лидером в производстве косметики класса люкс в мире. Что-либо меньшее, за исключением, возможно, заявки на покупку Chanel, вряд ли изменило бы общую динамику, которая уже существует в стратосфере роскоши.

В 2015 году Tapestry приступила к реализации мультибрендовой стратегии, приобретя компанию Stuart Weitzman, а в 2017 году - компанию Kate Spade, но с тех пор группа не предпринимала никаких шагов, сосредоточившись на совершенствовании своей дистрибуции. (Двое бывших генеральных директоров группы объединили усилия, чтобы в 2021 году создать SPAC, рыночная стоимость которого в настоящее время составляет 350 миллионов долларов, что не дает им большой мощи, учитывая, что последним роскошным SPAC, ставшим домом для бренда, была Zegna, стоимость которой оценивалась в $2,4 миллиарда). Капри заявила о себе в 2017 году, приобретя компанию Jimmy Choo, за которой в 2018 году последовало приобретение Versace.

Отсутствие стратегического совпадения между основными брендами Michael Kors, Jimmy Choo и Versace, недостаточный масштаб всех трех брендов, а также устойчиво низкая относительная оценка группы на фондовом рынке и относительно высокий уровень заемных средств означают, что амбиции Capri по созданию конгломерата класса люкс, похоже, были приостановлены. В Италии и Prada, и Moncler рекламируются как объединители.

Prada успешно запустила дочерний бренд Miu Miu и приобрела два обувных бренда (Church’s и Car Shoe), а также кафе (Marchesi). Но стремлению группы к масштабированию несколько помешало неудачное время проведения IPO, в результате которого Prada оказалась в большом долгу.

Будь то Tapestry и Coach в США или Prada и Moncler в Италии, проблема с игроками следующего уровня заключается в том, что между этими конкурентами существует значительный разрыв, на долю которых по отдельности приходится от 2 до 3 процентов выручки SLI и от 1 до 2 процентов прибыли SLI в целом. ценность предприятия и пятерка крупнейших компаний SLI. Это означает, что они, скорее всего, станут возможностями для приобретения для таких компаний, как LVMH и Kering, а не для самих консолидаторов. Индекс роскоши Savigny (SLI) в марте вырос почти на 6%, что было обусловлено улучшением настроений относительно результатов сектора в первом квартале.

Напротив, индекс MSCI снизился почти на 5 процентных пунктов из-за сохраняющихся перспектив дальнейшего повышения процентных ставок по всему миру. Рост Спускаясь Что посмотреть По мере того как ведущие группы консолидируют свою власть, неужели у мелких сделок и небольших брендов нет никакой надежды? Необязательно.

Несмотря на то, что масштаб дает огромное преимущество, а крупные бренды завоевали долю рынка в результате пандемии, общий рынок предметов роскоши растет — так же, как растет мир. Это означает, что еще есть место для новых участников. Это особенно актуально в сфере красоты, где оптовая торговля с мультибрендовыми розничными сетями остается нормой, что позволяет ускорить рост в секторе, где креативность и имидж могут превзойти мастерство и наследие (см.: Byredo, Drunk Elephant и Aesop). И все же, хотя наследие можно преодолеть творческим подходом, оно фактически является препятствием для проникновения, учитывая, сколько времени требуется на его развитие.

Хорошей новостью является то, что его можно приобрести и успешно перезапустить, например, в магазинах Moynat (LVMH), Schiaparelli (Tod’s) или Paul Poiret, который сейчас возрождается как косметический бренд премиум-класса корейским ритейлером Shinsegae. И последнее, но не менее важное: Gerald Genta, бренд, одноименный легендарному швейцарскому часовому дизайнеру Audemars Piguet’s Royal Oak и Patek Philippe’s Nautilus, который был приобретен LVMH в рамках сделки с Bulgari в 2011 году и был возобновлен в этом году.

Пьер Маллевейс - партнер и соруководитель отдела коммерческого банкинга Stanhope Capital Group.