PVH Corp: Сила доверия в преобразовании цепочек поставок

“Они процветают, мы процветаем” - это ключевая фраза, которая отражает подход Дэвида Савмана к управлению цепочкой поставок PVH. С тех пор как в 2022 году Савман ушел из H&M и стал директором по цепочке поставок американского владельца Tommy Hilfiger и Calvin Klein, он поставил взаимоотношения с 300 производителями одежды примерно в 30 странах в центр внимания, опираясь на инициативы PVH, такие как его первая поставка-программа финансирования цепочки поставок, которая предоставляет поставщикам более выгодные ставки финансирования, основанные на их показателях устойчивого развития.

Как он объясняет, прочные отношения по всей цепочке поставок - “это способ ведения бизнеса, это дает вам возможность быть готовыми ко всему, что бы ни случилось”.

BoF: После потрясений, вызванных пандемией Covid-19, как бы вы охарактеризовали их влияние на взаимоотношения в цепочке поставок между брендами, розничными торговцами и их поставщиками?

Дэвид Савман: Во время пандемии стало ясно, какие отношения действительно были стратегически прочными, прозрачными и надежными, а какие - нет. Также очевидно, что поставщики, которые смогли использовать свои отношения с брендами и розничными торговцами для поиска более [долгосрочных] решений, сейчас работают с лучшими [партнерами] на рынке.

На рынке существует множество брендов и розничных продавцов, и для всех гораздо важнее работать с сильными деловыми партнерами, независимо от того, с какой стороны они работают. И поставщики, и розничные продавцы более осторожно относятся к тому, как каждый из нас продвигается вперед.

С кем вы работаете? Почему вы работаете с ними? Какую ценность мы приносим в работу? Какова наша общая цель? Одинаково ли мы заинтересованы в том, к чему стремимся? Становится гораздо более очевидным, что это взаимовыгодные отношения, [когда у обоих партнеров] есть ответы на эти вопросы, [которые совпадают]. Это часть трансформации наших представлений о партнерстве в цепочке поставок за последние 10 лет, но пандемия действительно ускорила это.

Даже если вы хорошо управляете своей собственной компанией, на рынке все равно происходят колебания, которые влияют на весь рынок в целом, не так ли? Мы хотим быть прозрачными как в том, что касается откровенности в отношении того, что, по нашему мнению, меняется, так и в том, что касается регулярных потоков данных, чтобы быть уверенными, что у нас всегда один и тот же взгляд на реальность. Конечно, это не так-то просто в повседневной жизни по многим причинам.

BoF: Что касается повседневной жизни, что вы делаете, чтобы обеспечить продолжение упомянутых вами преобразований?

ДС: Я работаю в этой отрасли и в этой области уже много-много лет. Я не думаю, что когда-либо общался с поставщиками так часто, как за последние 10 месяцев, во-первых, потому, что я новичок в PVH, но также и для того, чтобы понять, что я слышу об их болевых точках, что им подходит, а что нет. они.

Как мы можем сделать это лучше? Что им важно знать? Когда им действительно нужно это знать?

Что меня удивило во время всех этих бесед, так это то, что индустрия розничной торговли модной одеждой по-прежнему имеет большой потенциал для того, чтобы делать более масштабные шаги в том, насколько более систематичными и детализированными мы должны быть, когда рассматриваем планирование спроса, поставок, управление запасами, независимо [от того, где мы находимся]. Каждый из нас должен быть более сообразительным [во всех этих областях], используя модели поставок, которые стали более гибкими, точными и разнообразными, чем раньше, — всем нужны гибкие алгоритмы распределения.

BoF: Вы упомянули о запасах — как компании должны думать об управлении запасами в предстоящем году?

ДС: Я думаю, что то, что нужно отрасли, и то, что мы много делаем в PVH, - это [формирование представления о том, что] запасы - это самый ценный актив, который у нас есть, не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения использования капитала. … Сегодня вы не можете позволить себе не производить потрясающие продукты, по крайней мере, с нашей точки зрения. Вы также не можете позволить себе не быть очень внимательными при планировании спроса, запасов, моделей поставок и относиться к своим запасам как к самому ценному, что у вас есть.

Вот куда вы вкладываете все свои усилия, свой творческий потенциал. Именно так ваш бренд находит отклик у потребителя. Именно так вы создаете устойчивую и эффективную бизнес-модель в сфере розничной торговли модной одеждой. BoF: К чему приведут разговоры об офшоринге, нешоринге персонала и оншоринге внутри компании?

ДС: Важная часть этого - спросить, зачем вы это делаете, и это возвращает нас к тому, чтобы относиться к инвентарю как к одной из самых важных вещей, которые у вас есть.

Чтобы иметь хороший товарный запас, заботиться о нем, предоставлять его своим потребителям и оперативно реагировать на запросы клиентов, вам необходимо иметь производство в разных частях света. Мы - глобальная компания. Таким образом, это будет происходить вблизи одного рынка и вдали от другого. Я думаю, что [термины] «ближний» и «дальний» немного несовременны для глобальной компании. Нужна ли такому глобальному бренду, как PVH, стратегия поиска поставщиков в разных странах, чтобы обеспечить высокую доступность при меньших запасах? Абсолютно. Включает ли это в себя вопрос: «Собираюсь ли я на прибрежную территорию?’ Нет. Но по-прежнему актуально то, что вам нужна разнообразная стратегия поиска поставщиков, особенно если вы являетесь брендом, работающим во всех уголках мира. BoF: Для таких компаний, как PVH, с глобальными цепочками поставок, ключевая составляющая устойчивого развития — возможность отслеживать источники волокон и материалов — является еще более сложной, учитывая объем информации, которая должна передаваться по нескольким уровням цепочки поставок.

Этому способствовали технологические достижения, в том числе использование блокчейна. Но можете ли вы сказать, что прогресс в области отслеживания и другие шаги в направлении повышения устойчивости цепочки поставок ускорились бы сейчас, если бы регулирующие органы не настаивали на переменах?

ДС: На этот вопрос сложно ответить.

Я не знаю, ускорился процесс или нет. Возможно. [Но] это то, чего хочет потребитель. Это то, чего хотят сотрудники магазина и ваш [другой] персонал. Этого хотят акционеры и финансовые рынки. Мы все хотим, чтобы все происходило как можно быстрее, поэтому, если кому-то удалось ускорить процесс, это.. положительный момент. Никто в этой отрасли не хочет скрывать, откуда у нас волокна. Этого не существует. Это просто сложная вещь. Так складывалось на протяжении сотен лет. ..В этом нет злого умысла, но теперь, когда мы возвращаемся к прошлому, нам предстоит многое распутать. Многое из этого уже сделано, и многие из этих технологий помогут. BoF: В цепочке поставок существует важнейшая человеческая составляющая, о которой часто не говорят так много, как следовало бы. Что могут сделать руководители розничных сетей и брендов для защиты социальных прав в цепочках поставок, независимо от экономических циклов или трудностей, с которыми мы можем столкнуться в 2024 году?

ДС: Ответ заключается в создании гораздо более детализированной и точной цепочки поставок.

Если я обращусь к своим крупнейшим поставщикам и скажу: «Вот как мы это видим, и мы собираемся проинформировать вас, и я собираюсь делать это на каждом уровне цепочки поставок», - я знаю, что [влияние любых изменений потребительского спроса] будет значительным. поменьше для всех. Если мы достаточно часто общаемся друг с другом и у нас прочные стратегические отношения, вы верите в то, что я говорю правду.

Таким образом, вы не будете увеличивать или сокращать свои операции на 20 процентов. И наоборот, если вы мне не доверяете и добавляете плюсы или убираете минусы, на следующем уровне произойдет то же самое. Проблема в том, что когда у вас этого нет, они бездействуют, а затем, если внезапно спрос полностью исчезнет или увеличится втрое, они с трудом справляются с этим, и это сказывается на их сотрудниках. Решение основано на улучшенных данных и интегрированных системах, но оно также основано на такой простой вещи, как доверие и уверенность в том, что вы будете делать то, что обещаете, если будете делать это снова и снова..

Они с вами в этом путешествии. Это дает им возможность продолжать развивать свой бизнес. Кажется, что это абсолютно лучшее, что может случиться с нами, - чтобы наши поставщики продолжали процветать и инвестировали в инновации, устойчивые решения, универсальность, технологии и так далее. В тот день, когда они этого не делают, я начинаю беспокоиться.

Это интервью было отредактировано и сокращено. Эта статья впервые появилась в «Состоянии моды 2024», подробном отчете о мировой индустрии моды, опубликованном BoF совместно с McKinsey & Company.