Как сделать так, чтобы сотрудники были довольны после слияния компаний

“Нулевая коммуникация — никакой”.

Вот как один из бывших руководителей отдела маркетинга Calvin Klein вспоминает о приобретении бренда компанией Phillips-Van Heusen (ныне PVH Corp.) в 2003 году. Два десятилетия спустя у него все еще живы воспоминания о безумных месяцах, последовавших за закрытием сделки. Поскольку информации было мало, слухи распространялись по всему миру. “Мы все беспокоились о том, не начнутся ли увольнения? Не присоединят ли нас к основной компании? Что именно покупала PVH и почему?” - сказал исполнительный директор.

Многие не стали дожидаться, пока это выяснится. Руководитель вспоминает, что в тот период около двух десятков сотрудников компании покинули компанию. (Он остался на прежнем месте, но теперь работает в другой модной компании. Он попросил сохранить анонимность, поскольку его нынешний работодатель не уполномочил его общаться со СМИ). В последнее время количество сделок в сфере моды стремительно растет. Только за последний месяц родитель Coach Tapestry согласился купить компанию Versace и владельца Michael Kors Capri Holdings за 8,5 миллиарда долларов. Австралийский лейбл Zimmerman был продан Advent International за 1,5 миллиарда долларов, а стартап intimates Parade был поглощен Ariela &Associates International.

В июне компания Kering приобрела парфюмерный дом Creed. Стратегические цели, стоящие за приобретением, обычно излагаются в объявлении о сделке: покупатели стремятся к увеличению доли рынка, географическому расширению или видят экономию средств и большую ценовую привлекательность в результате объединения двух бывших конкурентов.

Однако часто руководители упускают из виду важнейший компонент: людей, от которых зависит, будут ли достигнуты эти цели. Популярный бренд теряет часть своего очарования, если люди, которые превратили его в творческую и коммерческую силу, бросаются наутек после заключения сделки.

Иногда это делается намеренно – основательница Parade Ками Теллез (Cami Tellez) рассказала сотрудникам, что после продажи бренда она почувствовала, что ее вытесняют. Но даже если покупатель захочет навести порядок в доме, все равно, скорее всего, найдутся высокоэффективные сотрудники - гении социальных сетей, специалисты в области информационных технологий или творческие провидцы, за которых стоит держаться, считают эксперты. “Руководители, с которыми мы будем беседовать после слияния, скажут нам, что вы можете быть вовлечены в такие виды деятельности, как соблюдение нормативных требований, системная интеграция, вопросы бухгалтерского учета”, — сказала Шерри Дуда, старший партнер по работе с клиентами и руководитель практики слияний и поглощений в бизнес-консалтинговой компании Korn Ferry. “Но когда люди понимают это неправильно, они задумываются, и мы слышим: ”Мне следовало уделять людям больше времени».

В сфере моды сделки часто структурированы таким образом, чтобы сохранить относительную независимость креативных отделов, таких как дизайн и маркетинг, в то время как консолидация и радикальные изменения сосредоточены в таких областях бэк—офиса, как финансы и ИТ. Так бывает не всегда: после приобретения Tiffany в 2021 году в LVMH сменилось множество руководителей высшего звена, а также было пересмотрено креативное направление в стремлении вывести бренд на более высокий уровень.

В рамках выкупа Capri Tapestry уделила особое внимание улучшению внутренних операций, таких как логистика, юридические услуги, управление персоналом, недвижимость, оптовая дистрибуция и инфраструктура цифрового маркетинга. Руководители Tapestry рассказали о том, как использовать превосходную аналитику данных о клиентах для повышения эффективности работы Michael Kors и Versace, а не для перетряхивания самих брендов.

В лучшем случае руководители обеих сторон сделки договариваются о том, кто будет выполнять ключевые функции в объединенной компании. Затем они могут создать новую корпоративную культуру, в идеале сочетающую в себе “лучшее из обоих миров”, — сказал Майкл Прендергаст, управляющий директор фирмы по оказанию профессиональных услуг Alvarez & Marsal Consumer Retail Group.

По словам Дуды, важно, чтобы каждая заинтересованная сторона была честна и прозрачна в отношении своих методов работы — например, одна компания может быть ориентирована на активное сотрудничество, а другая - на жесткую конкуренцию, — чтобы все стороны имели представление о своих сходствах и различиях. “Затем вы можете разработать план для устранения этих различий в будущем”, - сказала она. Как только эти идеалы будут определены, руководители смогут с самого начала быть более откровенными и четко представлять себе будущее направление развития компании.

В Calvin Klein были опасения, которые оказались вполне обоснованными, что PVH, известная тогда своими рубашками, собирается променять актуальность своего нового бренда в поп–культуре и статус инсайдера моды на более массовую привлекательность. “По нашему мнению, PVH была совсем другой компанией, чем Calvin Klein, поэтому было много сомнений относительно того, … как все изменится”, - сказал бывший исполнительный директор. Продажи Calvin Klein выросли за годы, прошедшие после его приобретения, и цена акций PVH также выросла.

Но статус бренда как движущей силы мировых модных тенденций быстро угас. Попытки возродить эту сторону бизнеса, в том числе недолгое пребывание Рафа Саймонса на посту креативного директора, иногда приводили к провалу. Как только принимается решение о слиянии, руководители должны быстро, четко и уверенно сообщать своим сотрудникам о том, чего они ожидают. По словам Дуды, в первоначальном сообщении должно быть четко указано, почему происходит слияние и каковы основные выгоды для обеих сторон, потенциальные возможности роста для сотрудников и план организации быть “справедливой” по отношению ко всем участникам.

По словам Прендергаста, почти во всех случаях потребуется несколько увольнений, и после закрытия может потребоваться несколько месяцев, чтобы принять решение о смене работы. “Гораздо лучше быть честным и прозрачным и дать командам понять, что да, все вопросы рассматриваются”, - сказал он.

По словам Прендергаста, это может помочь сотрудникам “стать частью решения”, предлагая свои собственные инновационные идеи или претендуя на должности, которые появляются по мере объединения усилий компаний. В то время как увольнения часто являются первоочередными для сотрудников во время слияния, они могут быть выгодны как самим сотрудникам, так и корпоративной культуре в целом. “Иногда вы приобретаете более гибкую компанию, и это выгодно для вашей культуры, поскольку вам не нужно проходить через семь уровней руководства, чтобы добиться успеха”, - сказал Дуда. “Или, возможно, вы объединитесь с компанией, которая более гибка в вопросах удаленной работы”.

Руководитель отдела маркетинга Calvin Klein все еще работал в компании, когда PVH приобрела Tommy Hilfiger в 2010 году. Он вспомнил о полученном им электронном письме, информирующем сотрудников о том, что после завершения сделки они получат право на получение нового, более привлекательного пакета конкурентных преимуществ.

Пакет включал в себя дополнительный оплачиваемый отпуск и повышение зарплаты для тех, кто находится на более низких ступенях шкалы, — все это преимущества, унаследованные от Tommy Hilfiger. Само по себе наличие такого электронного письма свидетельствует о том, что PVH извлекла несколько важных уроков из сделки с Calvin Klein, сказал он.

По словам Прендергаста, наиболее успешные сотрудники после слияния проявляют любопытство и демонстрируют “позитивное отношение” к переменам. Они позиционируют себя как “активные участники изменений” и ищут способы продемонстрировать свою ценность и сильные стороны.

Сотрудники также ожидают сигналов от своего нового руководства: непоследовательность в общении и акцент на сокращении расходов в ущерб другим задачам могут быть признаком того, что пришло время искать других сотрудников. “Руководители высшего звена, с которыми мы общались, хотят найти хорошие таланты в приобретенной компании”, - сказал Прендергаст. “Не зацикливайтесь на том факте, что вас приобрели и, возможно, грядут сокращения — отойдите от этого, взгляните на ситуацию стратегически и выясните, как добиться успеха в новом мире”.