Как Neiman Marcus Group преобразует работу сотрудников, ориентируясь в первую очередь на людей

В последние годы индустрия моды и розничной торговли изменила свой потребительский подход, превратив отношения со своими клиентами в полностью интегрированный, персонализированный опыт, основанный на цифровизации и постоянно меняющейся экономической среде.

Аналогичная эволюция происходит и на рабочем месте: кандидатам и сотрудникам требуется индивидуальный опыт и пакет льгот, соответствующий их потребностям. От пандемии и бума удаленной работы до усиления внимания к климатическому кризису и активизации усилий по обеспечению разнообразия, справедливости и инклюзивности, “человеческие ресурсы” - это ключевая функция, которую пришлось переориентировать, чтобы лучше прогнозировать, отражать и удовлетворять потребности сотрудников сегодня.

В конце концов, в 2021 году консалтинговая компания Edelman обнаружила, что сотрудники теперь рассматриваются как наиболее важные заинтересованные стороны в долгосрочном успехе работодателя, впервые обогнав потребителей. Neiman Marcus Group (NMG), материнская компания ритейлеров предметов роскоши Neiman Marcus и Bergdorf Goodman, является одной из таких компаний, развивающих свой подход к обслуживанию людей.

Обладая 115-летним опытом, NMG сегодня стремится революционизировать свою операционную модель, чтобы отразить меняющиеся ожидания современных сотрудников, во главе с Эриком Северсоном, директором по персоналу и связям с общественностью. Команда сотрудников NMG использовала передовые методы аналитики, чтобы по-новому взглянуть на четыре ключевых аспекта работы сотрудников: общее вознаграждение, гибкость, карьерный рост и экологическое социальное управление (ESG).

Эти меры оказывают заметное влияние на процесс найма и удержания персонала: недавно агентство Bloomberg сообщило, что работники теперь готовы отказаться от 5% своего вознаграждения в обмен на большую гибкость. Команда специалистов NMG также пересмотрела многие предложения компании по предоставлению льгот, которые включают расширенный, полностью оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком и оплачиваемый отпуск по семейным обстоятельствам.

Корпоративная культура удаленной работы, известная как NMG WOW, также поощряет сотрудников совмещать жизнь и работу, чтобы выполнять свои профессиональные и личные обязательства таким образом, чтобы здоровье и благополучие были приоритетными. Теперь BoF проводит встречу с Северсоном и членами команды people — Джонатаном Холлом, директором по связям с общественностью, и Марией Кабесас, менеджером по маркетингу на северо—востоке, - чтобы лучше понять, как группа видит будущее в сфере труда и использует технологии для своего постоянного развития как компании, ориентированной прежде всего на людей.

Эрик Северсон, директор по персоналу и взаимодействию с клиентами Как NMG модернизировала свою кадровую стратегию с учетом перспектив на будущее?

Поскольку миллениалы и представители поколения Z составляют большую часть потребительской базы, важно учитывать, как эти люди воспринимали персонализацию на протяжении большей части своей жизни.

Теперь, приходя на работу, они ожидают такого же уровня персонализации. В результате мы изучили, как ценностное предложение клиента соотносится с ценностным предложением сотрудника. По сути, опыт работы с клиентами и опыт работы с сотрудниками взаимодействуют более синхронно. Во многом те же тактики, процессы и практики, которые использовались в маркетинге и привлечении потребителей, теперь используются и в работе с партнерами. Какие ключевые уроки вы извлекли из этой стратегии на данный момент?

В конце 2019 года мы провели опрос наших сотрудников, используя два аналитических инструмента, которые обычно используются в маркетинге.

Мы обнаружили, что четыре элемента нашего ценностного предложения являются приоритетными для этих сотрудников: общее вознаграждение (льготы, признание), карьерный рост, гибкость и ESG. Люди хотят самореализации и целеустремленности на работе, а также иметь возможность содержать свои семьи.

Вознаграждение, справедливость, возможность карьерного роста и условия, в которых есть равенство и гибкость, позволяющие выполнять свою работу наилучшим образом, являются ключевыми факторами. С января 2020 года, когда мы проанализировали всю нашу политику в соответствии с четырьмя приоритетами, определенными нашими коллегами, мы начали стратегически инвестировать в эти приоритеты. С тех пор мы стали замечать, что время, затрачиваемое на найм персонала, увеличивается по мере внедрения новых программ.

Аналогичным образом, за этот период мы наблюдали увеличение на 34 процентных пункта показателя чистого поощрения сотрудников (eNPS). В конце 2019 года мы провели опрос, повторили его 18 месяцев спустя и увидели, что показатели эффективности нашего ценностного предложения выросли на 14 из 18 пунктов, включая все четыре основных приоритета для сотрудников.

Почему NMG стремится к удаленному рабочему месту в первую очередь?

В наши ежеквартальные опросы pulse мы постоянно включаем один открытый вопрос, в котором спрашиваем наших сотрудников: “Что бы вы никогда не хотели менять в Neiman Marcus Group, потому что это отличает нас от других?” И затем: “Что бы вы изменили?” С тех пор, как мы внедрили это, мы всегда старались не менять методы работы в NMG. Вознаграждение, справедливость, возможность карьерного роста и условия, в которых вы можете выполнять свою работу наилучшим образом, являются ключевыми факторами.

Таким образом, мы также вложили значительные средства в повышение гибкости. Например, в последние несколько месяцев мы ввели оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком и оплачиваемый семейный отпуск по семейным обстоятельствам, включая 16 недель оплачиваемого отпуска для всех родителей, принимающих нового ребенка (до 24 недель для рожениц). У нас также есть две дополнительные недели отпуска по семейным обстоятельствам, которых не предлагают наши конкуренты.

Мы сделали этот выбор именно потому, что 69% наших сотрудников - женщины. В чем преимущество децентрализации вашей рабочей силы в разных регионах?

Это позволило нам привлечь лучших специалистов, поскольку мы не ограничены Далласом или Нью-Йорком, где традиционно располагались наши корпоративные сотрудники. Теперь мы работаем по сетевой модели “хаб”, при которой магазины являются как узловыми, так и распределительными центрами. У нас есть центры обслуживания, корпоративные центры, и мы даже рассматриваем дома людей или их местный Starbucks как центры, если они работают именно там.

Несмотря на открытость нашего рынка талантов, у нас есть более крупные корпоративные центры — например, в Бангалоре, — где у нас более высокая концентрация сотрудников, работающих на этом рынке. Один из них - Даллас. Наш предыдущий корпоративный офис в Далласе занимал площадь более 400 000 квадратных футов. Благодаря гибкости методов работы, предлагаемых NMG, число пользователей нового хаба в Далласе увеличилось до 85 000, но он будет оснащен по последнему слову техники, что обеспечит невероятную совместную работу и инвестиции в передовые технологии (например, программное обеспечение для совместной работы), которые принесут пользу всем участникам сети хабов.

Чем вы будете заниматься в дальнейшем в своей команде по работе с персоналом в NMG?

Мы продолжаем инвестировать в ключевые направления, которые способствуют дифференциации и персонализации NMG. В следующем месяце мы запускаем новую платформу для распознавания сотрудников, которая является персонализированной и управляется цифровыми технологиями, что означает, что любой желающий может узнать или похвалить кого угодно и где угодно. Мы также работаем над выпуском нашего первого отчета о персонале, который объединит наши инвестиции в персонал, обязательства и результаты в одном месте.

Мы представим несколько важных сведений о ESG и принадлежности, в том числе наш анализ равенства в оплате труда. Что касается карьерного роста, мы также запускаем цифровую платформу для отслеживания целей, которая позволит руководителям и сотрудникам регулярно обсуждать приоритеты, обеспечивать обратную связь и развитие в соответствии с индивидуальным подходом.

Джонатан Холл, директор Belonging Какие инициативы NMG предлагает своим сотрудникам для формирования культуры сопричастности?

Весной 2022 года мы запустили наши сети ассоциированных сообществ (ACN), которые другие компании называют группами ресурсов сотрудников. Если подумать об общей структуре нашей организации, то у каждого отдельного человека есть элемент, в котором он может участвовать.

Итак, мы запустили nine — API network, Сеть для чернокожих, лиц, осуществляющих уход, для здоровья и благополучия, испаноязычных, ****+, людей с ограниченными возможностями, женщин и молодых специалистов. Кроме того, McKinsey и компания развивают наших чернокожих, испаноязычных и азиатских лидеров в рамках программы “Подключенные лидеры”, которая повышает их лидерские и общие управленческие навыки.

Это одна из многих программ, которые мы поддерживаем и которые позволяют нашим лидерам, отличающимся по расовому признаку, развивать лидерские качества с учетом проблем, с которыми они могут столкнуться, будучи меньшинством на рабочем месте, поскольку это совершенно другой жизненный опыт. Как данные и аналитика интегрируются в вашу повседневную работу?

Когда вы подходите к проблемам людей или инициативам, опираясь на данные, вы можете найти способы внедрить в процесс средства, основанные на фактических данных.

В начале февраля мы заявили: “Мы знаем, что большинство наших сотрудников - женщины, и мы опережаем население США по расовому и этническому разнообразию. Однако у нас есть возможность увеличить расовое и этническое разнообразие на руководящих должностях. ”Мы увидели это и провели некоторые внешние тесты.

Важно думать о том, где будут самые талантливые сотрудники, и предвидеть их потребности. Одна из лучших тактик, основанных на фактических данных, заключается в обеспечении того, чтобы у каждого была равная возможность пройти собеседование в процессе. Мы внедряем наш инструментарий «Лучшие практики инклюзивного найма», который создает среду, в которой каждый может четко представлять свои ожидания, и мы можем бороться со скрытой предвзятостью. Речь идет о том, чтобы повысить вероятность того, что у человека с разными интересами будет возможность пройти собеседование и продемонстрировать свои способности для выполнения работы.

Как NMG планирует свои инициативы по привлечению новых сотрудников с учетом будущего?