Как наладить цепочку поставок модной одежды? Начнем с культуры

Ни для кого не секрет, что индустрия моды сталкивается с серьезными проблемами в цепочке поставок. Постоянное стремление к минимальным затратам на протяжении многих лет создавало разногласия между покупателями и поставщиками, которые усугублялись на фоне глобального распространения Covid-19. В результате возникает целый ряд дисбалансов и односторонних действий, навязываемых брендами и розничными торговцами сетям поставщиков с целью сокращения собственных издержек и рисков, что негативно сказывается на фабриках и их работниках.

Мы по-прежнему сталкиваемся с проблемой утраты или подрыва доверия между покупателями и поставщиками, которая является серьезным препятствием на пути к более устойчивому будущему. Лидеры отрасли готовы к переменам. Результаты опроса, опубликованные в новом отчете BoF Insights «Повышение устойчивости и ценности в цепочке поставок модной одежды», показали, что около 70% опрошенных руководителей индустрии моды назвали укрепление отношений с поставщиками одним из главных приоритетов цепочки поставок. Согласно отчету, руководители высшего звена также заявили, что они уделяют больше внимания восходящему, а не нисходящему сегменту своей цепочки создания стоимости.

Это существенное изменение в поведении отрасли, которая, как известно, отличается соперничеством в переговорах и закупках. Данные опроса BoF обнадеживают и соответствуют моей собственной работе в этой отрасли. Это наводит меня на мысль, что 2022 год станет переломным для моды. Малкольм Гладуэлл описывает это явление в своем бестселлере “Переломный момент” как момент, когда идея или видение, принятые небольшой группой людей или организаций, приобретают масштаб, трансформируя мышление и поведение еще большего числа людей.

Переломный момент в моде - это осознание, переход к системной трансформации как со стороны покупателей, так и со стороны поставщиков. Почему это происходит именно сейчас? Стремление потребителей поколения Z к устойчивому развитию изменило все. Сегодняшняя ситуация такова, что от поколения к поколению требуется сквозная прозрачность, доверие и подотчетность, которые вытесняют операционные формулировки, ориентированные исключительно на эффективность. Но постепенных и разовых корректировок отдельных звеньев цепочки поставок недостаточно, если покупатели действительно хотят найти новые пути партнерства и роста со своими поставщиками.

Руководители должны убедиться, что их бизнес-модели выходят за рамки сезонных контрактов и сделок. Альтернативой могут стать более “партнерские” отношения, то есть комплексные взаимные стимулы для долгосрочных инвестиций. Формула планирования “продавать на 5% дороже в следующем году, на 5% дешевле”, которая всегда выдавала желаемое за действительное. Иными словами, поставщики больше не могут брать на себя производственные, логистические и капитальные риски, связанные с неопределенностью розничной торговли, скорее, эти риски должны быть количественно оценены и справедливо распределены между поставщиками и покупателями.

Как мы к этому пришли?

Дисфункция цепочки поставок в сфере моды не нова. Позвольте мне рассказать о своем путешествии за два десятилетия, посвященном изменениям в отрасли или их отсутствию. Моими наставниками на этом пути были Рамчандран Джайкумар, производственный эксперт из Гарварда, который разработал стандарт 10-дневного срока выполнения заказа в любой точке мира, и Уоррен Х. Хаусман, стэнфордский гуру в области показателей цепочки поставок, который оценил преимущества скорости и разделения рисков по сравнению с традиционной ориентацией только на затраты. Каждый из них привнес редкое понимание островной моды со стороны.

В ходе глобальных исследований и разбора конкретных ситуаций мы с моими наставниками столкнулись с безразличием руководителей модных компаний к основным факторам рыночной стоимости, таким как скорость вывода продукции на рынок, циклы заказов, оборотный капитал и точность прогнозов. Они не представляли особого интереса для продавцов, которые настаивали на больших объемах, низких ценах и высокой марже на входе.

Предпочтительной перспективой C-suite было создание спроса, а не гибкость предложения. В то же время программное обеспечение, разработанное для оптимизации сроков выполнения заказов по всему миру, не нарушило работу систем заказов, направленных на минимизацию затрат, сроков и запасов на заводе-изготовителе.

Несомненно, тогда путь к совершенствованию цепочки поставок лежал через финансы, выявление основных рычагов, которые позволяли принимать решения о продаже ближе к сезону, тем самым повышая маржу при гораздо меньших рисках, связанных с запасами. Возможно, это неоспоримо, но одни цифры не изменили устаревшие системы и отношения с покупателями, основанные на затратах. В чем мы ошиблись в отрасли, которая постоянно демонстрировала низкие показатели и разочаровывала ожидания инвесторов в отношении прибыли, роста и инноваций? Если производство, технологии и финансы не были препятствиями, то что же сдерживает развитие отрасли?

Краткий ответ: культура. Самое сложное - это то, что делает бренд более привлекательным.

Внутренние ценности бренда являются ключом к переломному моменту. Культурное лидерство является необходимым условием для значимых, постепенных изменений. Обязательство Чтобы понять почему, рассмотрим автомобильную промышленность, в частности Toyota в 1980-х годах. Производственная система Toyota «точно в срок», согласно которой компания производит только то, что необходимо, и именно тогда, когда это необходимо на каждом этапе производства, возникла в условиях, когда из-за нехватки капитала не допускались отходы.

Она способствовала прозрачности производства, предоставляя работникам возможность участвовать в непрерывном совершенствовании. Результатом стало культурное стремление к повышению качества при меньших затратах при полной интеграции с долгосрочными поставщиками. Технологические процессы Toyota считаются наиболее значимой бизнес—инновацией 20-го века и движущей силой переломного момента в отрасли. Какие инновации можно сравнить с инновациями в сфере моды?

Есть модные компании, которые обладают необходимыми ценностями, чтобы сделать переломный момент значимым. В книге Малкольма Гладуэлла “Закон немногих” требуется лишь горстка исключительных людей — или представителей разных культур — для поддержания неустойчивого равновесия в сфере моды. Мой собственный вариант этого закона - “новые и немногочисленные”. Это означает, что новые предприятия не обременены устаревшей культурой, а несколько сотрудников готовы изменить бизнес-модель, чтобы она стала более ориентированной на устойчивое развитие. Ключевой тезис заключается в том, что культура определяет успех.

Ценности создают ценность. Следствием этого может стать то, что известные розничные продавцы больше не будут конкурентоспособны на мировом рынке из-за чрезмерной зависимости от цепочек поставок с наименьшими затратами. Вместо того чтобы внедрять существенные технологические инновации, некогда выдающиеся бренды начинают терять активы, то есть уходят из международных городов, сокращают магазины и персонал, а также используют в своих целях недвижимость и онлайн-активы. Похоже, что слишком многие ритейлеры рассматривают проблему отрасли скорее как маркетинговую, а не как более глубокую приверженность социальному влиянию и влиянию на рынок.

Европа далеко продвинулась в поиске и регулировании совместимых экологических и цифровых целей. Как и стремление Японии к высокому качеству при низких (но не самых низких) затратах, ведущие европейские стандарты устойчивого развития будут определять цепочку создания стоимости для следующего поколения потребителей.

Toyota, которую постоянно изучают, но никогда не дублируют, учит нас тому, что культура важнее стратегии и маркетинга. Это основа устойчивой бизнес-модели. Как и Toyota, fashion должна стремиться к непрерывному обучению, искать и адаптировать знания за пределами своей отрасли и сотрудничать с поставщиками в духе и реальности создания ценности. Покупатели и поставщики вместе создают новое равновесие. Джон Торбек (John Thorbeck) - председатель правления аналитической компании по цепочкам поставок Chainge Capital LLC.