Должны Ли Бренды DTC Открывать Свои Собственные Фабрики?

Бренд Buck Mason начинал с “идеальной футболки». Теперь, если у них что-то не получается, им некого винить, кроме самих себя. В декабре прошлого года бренд, который начал свою деятельность в Интернете в 2013 году и сейчас насчитывает более 20 магазинов в США, приобрел закрытую трикотажную фабрику в Пенсильвании.

Сегодня он производит там свои самые популярные футболки. По словам соучредителя и исполнительного директора компании Эрика Аллена Форда, решение заняться производством было в значительной степени связано с контролем качества. Компания Buck Mason хотела исключить возможность дорогостоящего устранения неполадок при заказе своих популярных футболок на сторонних заводах. Перенос производства на собственные производства позволит вдвое сократить время от проектирования до производства и увеличить прибыль на целых 10% в течение следующих шести-девяти месяцев. “Мы работаем на заводах внутри Страны в течение десяти лет”, - сказал Форд. “Мы просто думаем, что можем производить лучший трикотаж в мире, владея им вертикально и гарантируя качество”.

Когда бренды, ориентированные непосредственно на потребителя, говорят об “устранении посредников”, они обычно имеют в виду, что они берут дистрибуцию или рекламу в свои руки.

Небольшое, но растущее число компаний применяют эту философию и в производстве. Бренд мужской косметики Harry’s купил фабрику по производству лезвий в Германии в 2014 году, американский гигант по продаже одежды в том же году приобрел производителя в Мидлсексе, Северная Каролина, а производитель обуви Rothy’s открыл собственное производство в Дунгуане, Китай, в 2017 году.

Помимо контроля качества, прямой контроль за цепочкой поставок может снизить транспортные расходы, ускорить вывод продукции на рынок и упростить решение проблем. Управление фабрикой может быть утомительным для брендов, но знание того, на каком этапе производственного процесса находится их продукция, само по себе обеспечивает спокойствие. “Вначале нам было просто необходимо иметь возможность производить вещи, которые люди хотели бы купить”, - сказал Баярд Уинтроп, основатель и исполнительный директор американского гиганта по производству одежды. “Гарантия поставок - это большое дело”.

Вертикальная интеграция, при которой компания владеет несколькими этапами производства и дистрибуции, является распространенной стратегией среди крупных брендов.

В частности, бренды класса люкс скупают все - от цветоводов до аллигаторных ферм и кожевенных мастерских кустарного производства, - чтобы обеспечить доступ к редким материалам и чтобы их сумки, обувь и парфюмерия соответствовали самым строгим стандартам. Управление фабрикой особенно амбициозно для модных стартапов, которые часто основываются предпринимателями, имеющими опыт в маркетинге или дизайне, и для которых поддержание работы фабрики в рабочем состоянии скорее отвлекает внимание, чем дает внутреннее преимущество.

И хотя у Chanel достаточно денег, чтобы купить долю в производителе пряжи, небольшие бренды зачастую едва могут позволить себе платить своим существующим производителям, не говоря уже о том, чтобы тратить миллионы долларов на помещения и оборудование для создания собственного производства. Найти квалифицированных работников также непросто, особенно в США, где сектор производства одежды сокращается на протяжении десятилетий.

По словам Бенджамина Бонда, главного консультанта по стратегии потребительского роста в консалтинговой фирме Kearney, вертикальная интеграция работает лучше всего, когда бренды установили спрос на свою продукцию и у них нет длинного списка жизненно важных инвестиций, конкурирующих за финансирование, таких как открытие магазинов или увеличение расходов на рекламу. Компания Buck Mason, например, является прибыльной и использовала собственный капитал для покупки трикотажной фабрики.

Harry’s начинала как сервис подписки, что облегчало прогнозирование спроса на бритвы. “Если их спрос каким-либо образом меняется и они не видят постоянного уверенного роста, то им не следует делать такие инвестиции”, - сказал Бонд. Бренды часто используют собственное производство для определенных, критически важных элементов своей цепочки поставок или в качестве площадки для инноваций, вместо того чтобы пытаться выпускать весь свой ассортимент продукции.

Компания Buck Mason даже не планирует выпускать все свои футболки, не говоря уже о таких категориях, как куртки или брюки, на своей фабрике в Пенсильвании. Бренд продолжит выпускать аксессуары, такие как кожаные ремни и кошельки, в Италии, а также отдельные части джинсовой линейки и кожаные куртки специального выпуска в Лос-Анджелесе. “Невозможно интегрироваться по вертикали и быть первоклассным во всех категориях”, - сказал Форд.

Производители швейных изделий и дизайнеры бренда могут сотрудничать, чтобы было проще прогнозировать, сколько хлопка им нужно закупить или что они могут сделать, чтобы обеспечить более длительный срок службы своих футболок. Обеспечение поставок - еще один стимул для прямых инвестиций в производство.

Американский гигант, известный своим ассортиментом товаров первой необходимости «сделано в США», приобрел свою фабрику в Северной Каролине в 2014 году. Ранее в том же году компания планировала увеличить объем заказов на классические толстовки на молнии на одной из фабрик, с которыми она сотрудничала в Сан-Франциско.

Эти планы были сорваны, когда фабрика заявила, что вынуждена сократить объем заказов американского гиганта для размещения Under Armour. “Это чуть не погубило бизнес”, - сказал Уинтроп из American Giant. По настоянию инвестора и с привлечением венчурного капитала компания приобрела недавно обанкротившееся предприятие в Северной Каролине.

Как и в случае с Buck Mason, предприятие американского гиганта стало специализированным центром по производству трикотажных изделий, таких как толстовки с капюшоном на молнии, свитшоты и футболки. Когда в сентябре 2018 года компания Rothy’s, которая продает обувь и сумки, изготовленные из 3D—трикотажа, пригодного для машинной стирки, выпустила свои первые кроссовки-слипоны, она заменила обычную ручную функцию. Технология вязания по форме, применяемая на вязальных машинах компании, позволила соединить пряжу внутри верха обуви, что позволило дизайнерам зафиксировать растяжение в определенных местах и не растягивать в других. По словам Рота Мартина, соучредителя и президента Rothy’s, благодаря этому компания сократила количество людей, необходимых для производства обуви, и значительно сократила количество отходов.

Такие усилия были предприняты после того, как компания расширила свой завод с одного этажа с девятью станками до площади около 300 000 квадратных футов и почти 700 сотрудников. Rothy’s продолжает инвестировать часть своей годовой прибыли в расширение производственных мощностей. “Мы постоянно внедряем новшества в наши продукты, как если бы техническая компания выпускала новые версии”, - сказал Мартин. “Мы хотим узнать, как по-настоящему продвинуться в том, что мы делаем”.